談到向上管理，我們必須清楚認識到，向上管理不是拍馬屁，向上管理是一種智慧。處理好了不僅能獲得領導的青睞，還能提高自身的工作能力。這篇文章8000字，預計花21分鍾讀完，相信你會有收獲。
作者 | 空白女俠
編輯 | Frigg
來源 | 空白女俠（ID：36kongbainvxia）
我步入職場8年，目前是一家私募基金的投資副總監，很多人感嘆於我的職業晉升如此之快，在30歲的年紀就已經進入管理層。
但其實早在我26歲的時候，我就作為商業分析部門負責人，開始管理一個數據團隊了。
那有小夥伴可能會問，是不是我工作以及學習能力特別突出，所以即便跨越領域，還能擔任管理者？
其實不然，我個人覺得自己是曾國藩那種喜歡」打呆仗「的人，學習能力還行，工作能力過得去，再加上了點運氣就到現在這樣的狀態。
不過值得我驕傲的是，我與我的每一任領導，都能相處得很好，直到現在都和他們每個人都保持著聯系，他們也都願意在我遇到瓶頸或者困境的關鍵時刻幫我破局。
而且在職場中我從來不主動提加薪升職，基本都是我的領導幫我爭取。
確切的說不是我不主動，而是我會引導領導，幫我達到目標，只是我不會開這個口。
我自認為我最厲害的職場競爭力之一就是向上管理能力。
其實向上管理是一個頗受爭議的詞，但我個人認為自己的職業生涯能如此順利，向上管理能力占了至少50%的功勞，運氣占了30%，剩下的20%才是由於工作能力。
大家可以觀察那些從一線員工一步一步走上高管位置的人，絕對深諳向上管理之道。
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原因是你做任何事，任何重要的項目無一例外都需要上頭老闆的支持，越是級別高的人，越是懂得這個道理。
此次我把我這8年向上管理的心得，分享給大家。文章有點長，需要大家好好體會，或許這篇文章會助你開啟一段全新的職場旅程。
對每一位職場人士而言，領導都是對其職業生涯發展影響最大的人。
遇到一名好的領導可能會極大的助力職業發展；如果遇到一名不好的領導，可能會對職業發展產生極大的阻塞。
在現實中，我們常常會發現職場上「混的好」、「走上高層」的人並不一定都是能力超群的人。但他們一定通曉與領導的相處之道，懂得如何影響自己的領導，為自己創造最好的條件。
這種影響自己領導的過程，我們稱之為向上管理。
有些不懂向上管理的小夥伴，看到這里往往會有點憤憤不平。
大家會覺得一個人能力一般，只是因為和領導關系好就能順風順水，是拍馬屁，是走後門。我們大可不必這麼想，向上管理其實也是工作能力的一部分。
而且向上管理並不等同於溜須拍馬或阿諛奉承，其本質是在於讀懂領導的想法並能夠施加影響。
本文就和大家一起深入探討職場中的向上管理，希望能夠對大家有些幫助。
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向上管理的目的和本質
首先對「管理」這個詞，我的認知是「通過他人拿結果」。
在任何一個公司里，組織通過自上而下的打造團隊，基於一層層的「管理」傳導整個公司的目標和戰略並拿到結果。
換而言之，真正實施「管理」的應該是一個團隊的領導，其目的就是為了通過團隊拿到結果。
所以「管理「的發起方應該是領導，下屬和團隊都是領導拿結果的手段和載體。
然而，向上管理是通過「管理」你的領導來拿結果。拿什麼結果呢？無非是讓自己在職場里發展的更好，過的更舒服，升職加薪更快一些，能夠達成自己本身的職業發展的訴求等等。
從出發點來說，這是一個利己但不一定利於組織的事情，是與任何一家公司的初衷和目標逆向而行的。
要說明這點我可以舉兩個例子：
第一個例子：和珅對乾隆的向上管理。
事實上我認為歷史上和珅對乾隆的「向上管理」就做的很好。
乾隆在位期間和珅幾乎就是一人之下萬人之上，呼風喚雨儼然已成為皇權的代言人。
但和珅做向上管理的目的並不是為了國家富強、人民富足，他的目的是為了自己發財，為了滿足自己的權力欲。
第二個例子：我們都耳熟能詳的抗戰劇《亮劍》主人公李雲龍，他雖然是主人公，但大家都應該知道李雲龍也是有上司的。
在《亮劍》里，有一個非常著名的片段：
李雲龍為了她新婚的妻子去攻打日軍占領的縣城，調動了縣城周邊的很多友軍，最終成功的攻下了縣城。
雖然最終效果很好，但李雲龍攻打縣城的目的並不是為了抗日救國，而是為了救他妻子。所以即便結果是好的，但目的並不純。
正是由於向上管理的出發點與組織初衷相違背，這就讓向上管理在任何一家企業里都是可做而不可說的事情。
之所以說「可做」，是因為客觀來說，作為一名有職業發展訴求的個體，我們都希望自己的職業發展順利。
所以在日常的工作中做一些向上管理，只要不過分，我覺得是可以理解的。
而之所以「不可說」，是因為這是與組織相沖突的，是組織所不能容忍的。一旦讓別人發覺，很有可能會斷送自己在組織里的前程。這點切記、切記、切記！
了解了向上管理的本質、目的以及注意事項，下面我們就聊聊想要做到向上管理，需要什麼樣的能力。
向上管理所需要的能力
向上管理不是隨便誰都能做的，真正要「管理」領導，那就必然有過人之處。
這里涉及的點很多，我挑選4點重點說一下：
一、具備超脫「工具人」的能力
這個能力非常重要，我一定要把它放在第一點來講。
因為領導組建團隊的目的是為他自己拿結果，所以在領導眼裡團隊以及團隊裡面的每個人都是為他拿結果的「工具人」。
「工具人」這個詞說出來可能不太好聽，但卻很客觀。
大家不妨想想看，如果說你自己要組建一個團隊，要通過這個團隊拿結果，比如去打仗。
你去招了100個人組了個連隊，你是連長，你要通過這100個人去攻城。
那對於你來講，一定不會在內心裏面把每一個人都當人，否則你就是壓榨別人，把別人推出去送死，內心太煎熬。
所以很多上級看來，下級就是「工具人」。
我們都聽過人管工具的，但有聽過工具管人的嗎？所以如果你想要反過來去影響你的領導，你必須要讓他感覺到你是可以跟他在某種程度上平等的，是不可或缺的。
比如上面我們舉例的和珅，史書記載是一名才富五車，滿腹經綸的學子，乾隆引經據典時他都能對的上來。
所以在學識上面和珅與乾隆是對等的，而絕對不是一個不學無術只會拍馬屁的人。
再說李雲龍。
李雲龍在亮劍裡面就是個惹禍精，不聽從上級指令，什麼亂七八糟的事都干，這種行為放在軍隊裡面是要被槍斃的。
那為什麼李雲龍能夠一而再再而三地犯錯而且還不會被槍斃？因為李雲龍帶兵打仗確實有一套。
對於領導來說，這是一個不可或缺的將才。在某種程度來講，領導就需要依賴於他。
這個時候，在他的眼裡李雲龍就一定不是一個可以隨便犧牲的大頭兵了，而是一個可與自己平起平坐的人。
之前曾經有位小夥伴問過我一個問題：
TA希望領導能夠為自己加薪，但領導總是不認可，希望我教教TA如何通過向上管理來做到。
我仔細了解了一下，覺得沒戲。為什麼呢？因為雖然這個小夥伴平時工作很辛苦，天天加班加點，但做的事情可替代性太強了。
所以在領導眼裡TA就是一個工具人，領導覺得流失就流失了，大不了再招一個就是了。
在這種情況之下，是沒有辦法通過向上管理達成自己目的的。
所以建立自己的競爭力，具備超脫「工具人」的能力，把自己變成一個和領導可以在某些方面平起平坐的人，是我們做向上管理的一個必要前提。
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二、需要非常了解自己的領導
我們了解領導的目的是為了選擇合適的溝通方式和方法。
古人雲「伴君如伴虎」，雖然現代社會不會動不動惹上殺身之禍，但與領導相處稍有不慎就容易惹火上身。
在史書裡面，我們經常看到一些恃才傲物的人，很有脾氣。這種人往往下場都比較慘，得不到善終。為什麼呢？
不是因為他們在某些方面和領導之間不能平起平坐，相反，他們其實在某些方面非常優秀，但是他們就是不注重自己的溝通方式和方法，惹惱甚至威脅到領導。
這個在歷史上最典型的例子就是三國時的楊修。
楊修其實是一個很有才的人，曹操想到的一些東西，他都能想到，那就意味著他在認知和思考上是跟曹操在一個等級上的。
但楊修為什麼最後就不得善終呢？是因為他不了解自己的領導。
曹操是一個不世梟雄，是一個非常疑心的人。這個時候，楊修還處處在各種不重要的場合去賣弄自己那點小心思，讓曹操覺得自己被看的很透，這樣的人曹操不殺他殺誰呢？
在和領導相處時，還需要特別了解領導的個性。
比如說你的領導是一個性格耿直，做人很正直的領導，那你跟他溝通的時候，就絕對不能撒謊。
因為這種人他本身非常正直，如果知道你有一件事上撒了謊，他可能以後就不再相信你了；
如果說領導本身是一個慢性子，這個時候，你不管發生了多麼緊急多麼急迫的事情都不能慌張，因為這跟他的氣場和節奏完全不一致的。
反過來，如果說領導性子很急，那麼在發生了緊急的事情時，你就必須得很快速的表達，不能慢悠悠的。
我給大家舉的例子，其實都是一些比較通俗的例子，但是大家是需要先了解自己領導的性格，只有真正了解，才能時刻和領導保持在一個節奏上。
還曾有小夥伴提出一個非常有意思的問題。
這個小夥伴說他跟他的領導原來是朋友，然後領導升上去之後，這名小夥伴反饋說拿捏不准和領導之間的關系。
有的時候聊一些非工作的事情，這名小夥伴還希望大家能夠像朋友那樣聊天，但感覺回不去了。
這個事兒跟大家說一個我個人的例子：
以前我在一家外企工作，外企相對來講比較沒有官架子，大家彼此之間直呼名字不叫title（頭銜）。
當時我的老闆是香港人，老闆的老闆是一個英國人。英國老闆有一次正好來中國拜訪客戶，英國老闆非常和藹，喜歡開玩笑。
聊天的時候我們都很放鬆，唯獨這個香港老闆全程都很謹慎。聊完後英國老闆走了，只剩我和香港老闆一塊出去喝酒。
當時我就跟香港老闆說感覺與個英國老闆匯報時不用太嚴肅。這時香港老闆給我講一句話：”你以為你能叫他的名字，他就不是你老闆了？」
這個例子其實是想告訴大家，職場上上下級關系是永遠都不能忘記的，即便是在日常生活里也是如此。
回到剛才那個問題，如果你的朋友變成是你的領導，除非你換工作，否則真的就失去一個朋友了。
正是因為如此，我個人不喜歡公司團建，看似是大家平等的出去玩，但事實上我覺得就是在義務加班。因為無論如何，我在領導面前都是放不開的。
三、重視對信息渠道的管理
信息渠道分成兩部分講，一部分是對領導了解你所管理范圍內信息渠道的管理。
舉個例子，曾經有Pointer反饋了自己的下級喜歡越級上報。這件事從本質上來講，就是一個信息渠道管理不到位的表現。
也就是說，對你負責的事情，你的領導獲取信息的來源應該是在你的管理控制范圍內的，他不應該能夠通過你所不掌控的渠道獲取到信息；
另一部分管理的是你能夠觸達到領導的渠道。
比如說我想要把信息告訴領導時有哪些渠道？自己得很清楚每個渠道傳到信息的效率如何。
我們還是拿和珅和李雲龍的例子來講。
我先說和珅和乾隆。大家看電視會發現，很多時候乾隆是被和珅蒙在鼓裡的，就是他所能知道的其實是和珅是想讓他知道的。
事實上，只有在這種情況之下和珅才可能管理好領導。
假如乾隆能夠繞過和珅控制的渠道獲取到真實的信息，那和珅想管理好乾隆幾乎就是不可能的。
第二個就是李雲龍打縣城是對信息渠道控制的就很緊。
大家想一想李雲龍打縣城是為了搶老婆，假如他的上級領導在他打縣城之前就知道他要去搶老婆，打縣城這件事能達成嗎？
雖然最終結果是皆大歡喜，但是事實上在做這個決策的時候，李雲龍是不能讓領導知道的。
所以信息渠道的管理是非常重要的。要想做到完全把控，有幾點需要做到：
1、樹立自己的的威信。
比如我們不能阻止領導只通過自己作為唯一的渠道來獲取信息，畢竟領導也不傻。
但是他所能接觸到的所有渠道都必須是能夠把控到的。如果不是怎麼辦？
這里我並不准備講職場厚黑學或者說黑暗管理之類的方法，但不管怎麼說，你都要把周圍的人管好。
不管是績效考核，亦或是平時的一些工作分配，都需要去讓他人有意無意之間能夠感覺到不能做越級匯報這樣的事。
當然有時候領導會越級找到下屬溝通，這是不能避免的。
但下屬聊完後一定需要第一時間匯報給你，把聊的內容一五一十說清楚，這也算是對信息渠道有很好的把控，是需要向下進行傳達的。
2、能夠判斷事情孰輕孰重。
在管理好信息通道後，我們更需要能夠判斷什麼信息需要及時匯報，什麼事情可以晚點再說。
因為關鍵信息需要及時上報，才能建立領導對我們的信任。
舉個例子，比如說現在生產上出了一個事故，死人了。
這個時候，你就不要想的是管理好信息渠道，把這事能夠隱瞞下去，這是不可能的，這個時候你應該第一時間去上報給你的領導。
再舉個例子，假如這個生產上機器出了事故，沒有人員傷亡。
但是可能延誤了進度，本來今天應該生產100個零件的，結果只生產50個。
這個時候，你要評估一下，比如這個機器修好之後是不是可以通過加班的方式把這另外的50個補回來。
如果能補回來，就可以先不上報。為什麼可以先不上報呢？因為即便你先上報了，領導對你的要求也一樣是加班把50個完成了。
畢竟不能因為事故影響產量對吧？領導一定是會壓榨你的。
這種情況之下，你上報給領導除了給你和團隊增加壓力之外，沒有任何的好處。
這個時候，不如你就自己把事做了，做完之後再讓領導知道一下。這樣領導就會對你很放心，同時也給自己留下了處理問題的空間。
如果該知道的，領導第一時間能知道，而那些不需要第一時間知道的，你事後也會通知到領導。
那對領導來講，當然是非常踏實和放心的。領導也就不會老想通過其他渠道來獲取信息了。
3、需要對所管理范圍內的所有信息都了如指掌。
比如說，你是管理果園的，管了100棵樹。
然後領導到果園來視察的時候，他可能問一些問題，你要像如數家珍一樣回答清楚。
如果你能夠把地盤上所有的信息都了解得清楚，領導只需要問你就能拿到結果，他就不需要花費時間再去向下挖一層去了解信息了。
相反，如果你問題回答不清，那領導就一定要找他人去了解信息，這個時候，你就是在逼領導拓寬信息渠道了。
4、構建自己的影響力。
影響力顧名思義就是影響他人的能力，我給大家舉個例子體會一下。
以前高考的時候信息不像現在這麼通暢，很多人高考完不知道該報什麼學校和志願。
於是都會找人去咨詢，而咨詢的對象往往都是當地上過大學的知識分子。
這個時候，事實上，這個有建議權的知識分子某種程度上就影響了很多人未來一生的命運和職業，這就是影響力。
影響力為什麼對於職場中做向上管理很重要呢？再給大家舉個例子：
我們現在是在一個商務部門，商務部門的主要的職責是做市場的推廣。
市場推廣要很多部門一同協作，有財務有技術有生產，各個方面一起去協作。
如果說商務部門的一個員工A能夠在公司的范圍內對財務、生產、技術有很強的影響力，那麼事實上A是可以通過協同部門來影響商務部門決策的。
這個時候商務部門的領導就不得不聽A的，這就是典型的叫下克上。
領導做出每一個決策，都要下面團隊去執行。如果這幫人在A的影響之下變成了一個團體了，那這個時候領導事實上就被A向上管理了。
因為領導提出的想法，一旦A覺得不可以實行就能說服下面人都不同意，結果領導問誰都是不可以，那用什麼方案呢？用A說的方案。
這個事其實是典型的就是下克上。所以很多時候，大家要知道建立自己的影響力是非常重要的。
影響力怎麼去構建？影響力構建的點很多，我只能簡單給大家舉幾點，這里可能沒辦法把它闡述得很清楚。
第一點，影響力的構建是你需要帶著大家去不斷地取得成功。
這個怎麼來理解？就是在任何一個團隊或組織裡面如果說你要對他人造成影響，你是要不斷的證明自己，讓大家覺得跟著我有肉吃。
如果一個人過去一直是對的，那麼他未來是不是也應該有可能是對的？
如果一個人過去不斷地證明自己是對的，那未來大家大機率會聽他的。這就是第一點，你要能證明自己不斷是對的。
第二點，取得成功之後不能吃獨食，要能夠把取得的成果分給大家。
有些人帶著一幫人或者大家一起把一件事拿下來之後，最喜歡吃獨食，其實這是一個最愚蠢的事情。
你吃一次獨食，以後就沒有人陪你玩了，因為知道陪你玩沒結果。
反過頭來，如果你每一次都能大方地，把大量的成績都分給大家，那大家當然願意給你幹了。
換成是我們自己，如果有這樣的領導，有這樣的兄弟，每次都能成事，成事之後，我拿好處比他拿的還多，那我當然要給他干，在某種程度來講，它是用利益換取了影響力。
第三點，要對責任能夠背鍋，願意去背鍋。
比如說，你帶著一幫兄弟去做一件事兒，這個事兒我們希望是一直能成，但是有可能也會失敗，不要去怨別人，把這個責任全攬到自己身上。
那大家也都很清楚，如果說是別人責任，你也攬到身上。
下一次，你還站出來帶兄弟們去幹活的時候，大家都覺得事情成了我有肉吃，出了問題他還能幫我擔一擔，那為什麼不跟著他干？
這一部分的內容比較多，我為大家再總結一下：
第一：自己一定要有突出的不可替代的能力，讓你的領導能夠平等地對待你，不要把你當成「工具人」，這是能做向上管理的前提；
第二：你需要對自己的領導很了解，掌握好合適的溝通方式和方法；
第三：管理好你和領導之間的信息的渠道，做好對信息的全面掌控；
第四：你需要嘗試在組織內構建自己的影響力。
這就是向上管理的這樣的4個關鍵點。
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建立對向上管理的正確態度
這一部分我們要講一下職場中的正道。
向上管理固然能夠助力我們的職業發展，但畢竟有點「邪氣」。要想用好向上管理，就一定要理解職場中的正道。
因此我還是需要多說幾句，避免大家過猶不及。在這里簡單的提3點：
第一點，一定要分清楚做一件事情的過程和結果。
過程和結果怎麼來理解？
我經常喜歡說的一句話就是：結果是交給領導的，過程是留給自己的。
比如說，現在領導安排我做些事兒，有可能成功也有可能失敗。但不管是成功還是失敗，結果是交給我的領導的。
成功是結果，失敗也是結果，但是做這件事情過程中的成長是留給我自己的。
我為什麼會特別講這一點，因為大家經常會舉了一些例子。
比如說我幹活很賣力，我很努力做了很多工作，但是感覺我這個最終評價就不如那種溜須拍馬的人評價好。
但是大家回過頭來想一想，如果一個公司只要溜須拍馬的人，這公司能發展得好嗎？
而且假如真有那種搞這種裙帶關系上來的領導，那你可以換工作的，離開很容易。
所以你在工作的過程中，更應該關注到你個人有沒有成長，這對你整個的職業發展是不是有益。
大家即便當前在做一些很苦的工作，或者說覺得自己沒有得到相應的回報，我覺得也不用太過氣餒，而是應該關注自己在這個工作中有沒有成長？
只要有成長都可以忍辱負重做下去，等到時機一到，是晉升還是跳槽，這都不是什麼大問題。
第二點，不要做職場中有人身依附關系的下屬。
這句話怎麼理解呢？
我自己見到過一些領導和下屬是綁定的，比如領導升職下屬就升職，領導走人下屬就走人，像連體嬰一樣，相當於這個下屬就跟著這個領導混了。
人身依附關系是我選擇了一個非常中性的詞來描述這種關系，其實人身依附關系本質上就是奴隸主與奴隸之間的關系。
我在職場中見過那些和領導綁定的下屬，往往被領導罵成孫子還得點頭哈腰，為啥？因為離開領導就混不了。
我還是建議大家專注於自己的能力，靠真本事和領導建立合作關系。幹得順心就干，幹得不順心就換一個地方發展，這樣才對自己最有好處。
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第三點，我個人建議大家除了專注於自己職業技能的發展外，也需要去了解人情世故上。
人情世故不是溜須拍馬，或者說溜須拍馬只是人情世故的過度表達。
畢竟咱們中國人還是一個講究人情世故的民族，在和周邊人相處時，人情世故是非常好的潤滑劑。
我為什麼把這種人情世故放在職場中的正道這一塊講，就是希望大家在職場中表現出一定的情商。
一定的人情世故，其實是對你的職場長期發展是一個重要加分，而且是一個正常，合理的一個表現。
大家既不應該去溜須拍馬，也不應該曲高和寡，兩種極端都要避免。
以上就是我對向上管理的理解，希望能夠給大家一點啟發。
作筆記是好習慣，給你新想法