順豐快運的殺手鐧：雙網聯動，人才與企業形成互促循環

眾所周知，相比於同行，順豐快運的特色在於擁有兩張網絡：直營網（順豐快運）與加盟網（順心捷達）。其實，這種模式帶來的優勢不止於業務與資源層面，更重要的是帶來了雙屬性「人才團隊」。

同是做快運，加盟制與直營制所需的人才、培養的人才，某種程度上說還是有不同之處的，要做好就需要在合適的崗位放專業的人才。而這也變相的為順豐快運聚集人才創造了更大的舞台。

本身，順豐快運的人員構成上，既有出自直營體制內的大佬，也有在加盟體系內打拚的干將，管理上各有擅長，經驗上各有特色。

順豐快運獨有的兩張網，也給了他們適合自己的舞台，可以讓他們發揮各自優勢，也可以在經驗上互通有無。另外，順豐快運近幾年在行業引入數十位行業物流專家，打造人才梯隊。目前直營市場與加盟市場高效聯動，可以根據市場動態迅速做出反應。

值得一提的是，2020年4月，順心捷達總部也喬遷深圳，與順豐快運總部同場辦公，這也有效地促進了兩張網絡在組織人才上的交流，提升了團隊協同性。

行業的競爭，最根本的還是人才的比拼。優秀的人才梯隊助力企業更好的發展，企業發展則吸收更多人才的加入，人才與企業形成互促循環，這也是資本市場看重順豐快運的一大原因。

順豐人才管理的心法：「四新」人才戰略

順豐創始人王衛表示，「人才是第一資源」，順豐這些年的發展就是重視快遞員、重視人才、培養人才。有了人才，順豐就有了各方面的競爭力。

順豐速運集團有限公司創始人、董事長

針對新老業務在全生命周期擴張中的差異化，順豐採用了新結構、新機會、新血液、新理念的「四新」人才戰略。

• 元老退出打造「新結構」

順豐成立之初穩扎穩打深耕快遞業務，人才戰略以內部培養為主。為了激發組織活力，挖掘新生人才潛力，順豐針對「老人問題」採取了元老退出策略，即針對考核未達標的中高層管理人員，讓其「體面淡出」「發揮余熱」。

職能高管可轉變為企業大學專家，將多年積累的知識、技能和經驗進行沉澱，開展運營、質量、時效等領域的專題研究，向新員工及後備人才傳遞經驗和技能。

業務高管可轉變為顧問委員會專家，協助儲備副總經理解決實操過程中的運營難題。通過該舉措使總監及以上級別管理者的平均年齡從38歲降低到35歲以下。

• 轉崗內訓創造「新機會」

隨著業務不斷延伸，順豐先後進入冷鏈運輸、重貨運輸、倉儲管理、供應鏈管理等領域。由於泛物流領域中的大部分能力可與傳統快遞業務共享，因此針對與傳統業務相似度較高的業務（如供應鏈、倉儲等）進行內訓轉崗，通過「人才訓練營」和「訓戰結合」獲取能力。

• 外聘牛人注入「新血液」

針對與傳統業務相似度較低的業務（如數據、金融等）外聘牛人，這是由於現有人才和能力難以匹配新業務領域的挑戰，特別是在進入供應鏈金融、冷鏈等專業性較強、壁壘較高的新業務領域時。

外聘牛人可快速響應市場需求，直接利用專家經驗及行業資源，短平快地解決問題，但同時也面臨著「外聘詛咒」，人才流失嚴重和文化傳承受到挑戰的問題。

順豐通過「顧問模式」為外聘牛人提供試探和緩沖機會，更有利於其紮根存活。同時通過差異化激勵、系統化培養等方式使外聘比例從20%提升到50%，3年整體流失降低到30%。

• 生態共建引領「新理念」

隨著快遞行業龍頭「四通一達」集體上市，競爭由成本推動轉向由服務、技術推動。2017年後，順豐通過與業界領先公司如夏暉、UPS、百度外賣、同盾等成立合資公司，進入冷鏈、供應鏈金融、同城配、重貨、跨境等新業務領域。

使用一系列人才戰略組合拳，順豐人才結構逐步變得更外向、更年輕、更精英和更國際化。在人才戰略驅動下，順豐的新老業務均實現了有效增長，取得階段性進展。不論在規模、市場份額、盈利能力和成長性上，順豐行業龍頭的地位都極其穩固。

在對待員工上，也頗有用心，例如，去年王衛自己掏腰包給順豐所有員工每人發888元紅包，不僅贏得口碑，市值也一路攀升。

60萬員工的順豐如何將網際網路思維運用於培訓？

2020年，順豐創始人王衛在接受波士頓咨詢專訪時曾表示，「傳統企業如何能夠找準定位突破口，沖破『三流合一』的包圍，對企業而言是全方位的考驗。如果能在與巨頭PK的過程中脫穎而出，那代表企業的能力，包括技術能力、專業能力、內部治理能力上了一個新的台階。」

參考資料：

[01].王成：《人才戰略：CEO如何排兵布陣贏在終局》（機械工業出版社）

[02].葉帥：《深度：在快運領域，順豐再造「順豐」》

[03].驛站老鬼：《來源順豐產品體系升級！背後有何深意？》