這句話出自《韓非子》，意思是，低水平的人實際上只是依靠自己的能力在苦幹；中等水平的人可以運用別人的力量來做事；高水平的人可以激發別人的智慧來實現目標。

管理人員應該具備後兩種能力，不僅能夠激勵團隊成員積極工作，還能夠發揮團隊的智慧去突破和創新。

1.員工價值究竟如何衡量？

任何組織都有可能與員工產生矛盾，比如員工可能會認為隨著他為組織服務年限的增加，加工資是自然而然的事情，而組織則認為員工加薪與否跟工作年限長短沒有太大關系，應根據員工能否為組織創造價值來決定加薪與否。

以影視行業為例，哪怕是剛入行的演員，只要他能帶來觀眾群和流量，他的報酬就高，而在同一個劇組里，工作十幾年的劇務的工資就比較有限。

這是行業的基本共識，即便是劇務自己，也希望能在一個有流量明星的劇組工作，不然他可能連這份劇務的工資都拿不到。

究竟如何衡量員工價值？難道工作十幾年沒有價值嗎？

其實我們這時需要進一步追問：這十幾年的工作是否讓他成了一名不可替代的員工？

這種不可替代性才是衡量員工價值的依據。還是以影視行業為例，流量明星是相對稀缺的，有獨特的創造價值的能力，所以他們的報酬高。

2.價值來源於稀缺性和不可替代性

在圖4-1中，我們可以很清晰地找到自己的位置。一個人想要提升自己的價值，不應該跟組織較勁，而應該跟自己較勁，努力增強自己的不可替代性。

面對殘酷的市場競爭，多數組織在進行人員優化時，通常都會先放棄多餘的、可有可無的員工。

每個職場人都希望自己能在一個更好的平台上工作，毋庸置疑，平台好了，對每個員工都有好處。所以我們每個人都應該幫助這個平台向好的方向發展，而從組織的角度來看，則是要淘汰給平台造成拖累和阻力的人。

我們要重點關注處於圖上「可有可無」這個位置的群體，通過職能合並、激勵、替換，來激活這個群體。

員工的目標是使自己在組織中變得有價值，讓自己最終成為不可替代的人。

作為管理人員，要能夠識別出「可有可無」的人。在制定績效目標的時候，如果有的員工表現出消極、懈怠、不願意接受挑戰，他們很有可能就是組織里「可有可無」的人。我們可以通過認知升級來激活他們的能量，幫助他們創造價值。

「有價值但價值不大」的人，是公司員工的主體。他們所在的崗位是有價值的，但是他們自身創造價值的能力有限，所以我們要思考怎麼能夠使他們向上發展，提升自己的重要性。

對於「重要但不稀缺」的人，雖然他們所在的崗位很重要，但是這類人才可能並不稀缺，很容易找到替代者。企業最歡迎的是圖中最上面的「稀缺」和「不可替代」的人才。

在組織中，員工應該經常反思自己有沒有獨特的價值創造能力，是否僅僅是一個「可有可無」的人。比如發明蘋果手機的人和生產、銷售蘋果手機的人，他們之間的價值差距是非常大的。

其實，我們每個人心中早就有了這樣一幅圖，只不過表達方式不一樣。這幅圖的邏輯是，每個人的價值提升背後，一定是自己能力的提升，也就是「不可替代性」的增強。

是否稀缺，取決於能否被替代。每個人要認清自己的價值究竟是來源於自己，還是來源於企業。不要因為企業賦予了自己一些短暫的「光環」，就認為自己是稀缺的。

舉個例子，有人說自己愛好攝影，並拿出他拍的布達拉宮照片向我展示。這時我會思考，究竟是布達拉宮美呢，還是他的攝影水平高呢？我認為把一個看起來很平常的事物拍出美感和寓意的人，才是真正好的攝影師。

我們往往會產生一種錯覺，把平台的價值當成了自己的價值，而沒有思考自己的能力是否真正提升了。

圖4-1「員工價值圖」中還有一個重要的公式：

員工價值=能力×價值觀×心智模式

這個公式告訴我們，提升自己有三個大的努力方向：

第一，提升個人能力；

第二，樹立與公司一致的價值觀；

第三，改善自己的心智模式。

也可以說，每個人的個人能力只占到他的價值的三分之一。即便是在個人能力方面屬於稀缺或者不可替代的員工，一旦他的價值觀與公司的價值觀不一致，他的價值就會打上一個大大的折扣。

最後還要乘上「心智模式」，心智模式就是決定我們如何行動的思維模式，它反映了未來的發展潛力。有些員工在選擇公司時僅僅看薪資高低，那麼他的選擇就變成了非常簡單的加減法，而沒有看到乘法、除法，沒有看到更高一層的選擇標准。

對於人才的價值判斷，其實是動態的。今天你是稀缺人才，但是後勁在哪裡呢？明天會怎麼樣呢？今天的第一名，也有可能是明天的最後一名。我們要給自己注入持續發展的動力。

成長最終還是要靠自己，平台僅僅提供推動作用，第一責任人和最受益人都是我們自己。

精英小團隊讓組織更健康

什麼是精英小團隊？

舉個例子，我們公司的精英小團隊由兩到三人組成，最多不超過五人，五人以上就要拆分為兩個團隊。

精英小團隊是由精英成員組成的，它的成員要具備以下三個條件。

第一是思想精英化，這里所說的思想包括價值觀、做事方法和思維方式。

第二是專業能力精英化，這里所說的專業能力包括現有能力和學習能力。

第三是業績結果（賦能）精英化，結果導向是對職場人士最基本的要求，結果是一切工作的起點和終點。精英小團隊的成員，需要有強烈的結果導向，出色的結果是他們的榮譽。

由精英構成的精英小團隊，工作效率更高、賦能效果更好、給公司創造的價值也更大。團隊成員成長更迅速，他們的收入也會更高。

精英小團隊由什麼類型的員工組成呢？

採用人為分類法，我們可按莖的形態將常見的植物分為四大類：草本植物、藤類植物、灌木和喬木。

草本植物，體形一般都很矮小、壽命較短、莖干軟弱。

藤類植物，一般莖長而不能直立，能倚附他物向上攀升。

灌木，是木本植物的一種，沒有明顯的主幹、呈叢生狀態、比較矮小，多年生。

喬木，也是木本植物的一種，樹身高大，由根部生出獨立的主幹，樹干和樹冠有明顯區分，且主幹直立，通常高達六米至數十米，多年生。

參照以上的人為分類法，我們將萊紳通靈的員工分為草本型員工、藤類型員工、灌木型員工和喬木型員工。

草本型員工，賦能力弱、專業知識差、工作能力一般、缺乏學習力，通常沒有自己的願景和使命。

灌木型員工，是行業或者專業里的老兵。他們在某個領域或者行業里工作時間比較久，仿佛什麼都知道，但其實並沒有掌握相關的核心知識，再加上進取心不夠，沒辦法成為公司棟梁。

喬木型員工，有自己的願景和使命，看問題有格局，做事有擔當，也願意學習，所以他們的成長空間很大，慢慢會成為公司棟梁。

能持續給公司帶來價值的顯然是喬木型員工。

要想擁有更多的喬木型員工，一方面需要在公司內部尋找喬木型員工的苗子，重點培養；另一方面要在社會上尋找喬木型員工，把他們請進公司並委以重任。

一個喬木型員工的價值，是草本和灌木型員工的數倍乃至數百倍。公司的資源是有限的，所以就要清除草本型員工，限制灌木型員工，騰出更多的空間讓喬木型員工發展。

喬木型員工是在實際工作中通過賽馬賽出來的，而不是通過相馬相出來的。公司各部門實行的「精英小團隊」計劃，就是希望能「賽出」更多的喬木型員工和喬木型精英團隊，並為他們提供更多的收入回報和晉升空間。

如何成長為喬木型員工呢？

關鍵是要確立自己的願景和使命，一個人在成長過程中難免會遇到挫折和困難，甚至委屈，如果沒有自己的願景和使命，很容易被困難嚇倒，被短期利益誘惑。

灌木型員工沒有成長為喬木型員工的最主要原因就是沒有願景和使命，或者格局低。

有願景和使命的員工，他們是從客戶的角度看問題，是從未來的角度看問題。而灌木型員工則是從自身短期利益的角度看問題，沒有遠大的目標，雖然也能成活，但很難成才。

我們說灌木時往往會說「灌木叢」，因為灌木型員工沒有自己獨立的主張，往往喜歡和有同樣特點的人「抱團取暖」。而喬木型員工有自己獨立的思考、判斷和人格。

藤類植物不能直立，只能依附在別的植物或支撐物（如樹、牆等）上，是通過纏繞或攀緣獲得生長的植物。若沒有支撐物可以依附，它們也可能長成灌木。

藤類植物為了和木本植物爭奪陽光、營養，會纏繞木本植物，如果不把它們清除，木本植物最終會被它們絞殺致死。

在企業里，我們周圍也有一些「藤類植物」。雖然他們把自己偽裝成「喬木」，但本質上卻是「藤類植物」，他們或工作不主動，或缺乏獨立思考，或專業能力、學習能力不足，或實際賦能價值有限，並且喜歡拉幫結派，當別人努力工作時，他們卻在一旁說風涼話，用「藤類植物」的惡習影響和腐化其他員工。

這樣一來，一些本來是喬木型員工苗子的潛在人才，很可能被纏繞、絞殺。

企業發展需要輕裝上陣。除了要「拔草本、限灌木」，還要警惕有掩飾性和潛在威脅的「藤類植物」，這樣才能將更多的資源和機會留給「喬木」，為喬木型員工創造更好的生存和發展空間。

同樣，我們在組建精英小團隊時也要剝離依附性強的「藤類植物」，遠離「藤類植物」帶來的熵，打造更輕盈、更精幹、更有戰鬥力的精英小團隊。

成功不難，只要找到你的小飛輪

據我觀察，成功的人和成功的公司，甚至是國家，在走向成功的道路上，絕大多數都運用了飛輪效應。

1.大三角飛輪效應

英國之所以能夠成為19世紀的世界強國，很大程度上是因為它實施了歐洲、美洲、非洲大三角飛輪效應戰略。大三角貿易是世界經濟史上的一個重要概念，實際上就是16～19世紀歐洲商人在美洲、非洲和歐洲之間進行貿易，這三大洲連起來，正好是一個大三角。

大三角貿易的標准貿易路線如下。

第一步，歐洲商人把工業品、朗姆酒、槍枝從歐洲運到非洲，在把這些東西賣了以後，就地購買黑人奴隸。

第二步，把黑人奴隸從非洲運到美洲，賣掉以後，購買美洲生產的糖、菸草和白銀。

第三步，把美洲的東西運回歐洲賣掉，再采購歐洲的產品。這樣的貿易循環就是大三角貿易。

基於此，英國的貿易就形成了一個不同於普通貿易的飛輪效應。

2.飛輪效應的核心是相互賦能

「飛輪效應」是指一個公司的各個業務模塊會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始，使這些齒輪從靜止到轉動需要花費比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，這些齒輪就會轉得越來越快。

飛輪效應的核心是指：公司內各模塊或者員工的學習、生活和工作之間相互賦能，相互促進，使自己和對方的業績都得到提升。

當年淘寶上線時，與淘寶類似的企業有很多，如易趣網、3721網、慧聰網等。讓淘寶異軍突起的是馬雲發明的支付寶，當年網購最大的痛點是消費者對商家不放心，支付寶可以讓買家見了貨、滿意了再付款，從而解決了消費者的擔憂。

支付寶有效地對淘寶進行了賦能，因為支付寶的賦能，淘寶的業務呈指數級增長。淘寶業務的增長又反向賦能了支付寶，讓支付寶成了國內首屈一指的金融機構。這兩個企業的相互賦能所形成的完美飛輪效應成就了兩個世界級的企業。

個人要想成功，也需要形成自己的飛輪效應。很多員工認為只要自己努力工作就可以了，但其實一個員工在職場上的成功需要眾多要素的支撐，單純靠提升業績其實很難成功。成功的人往往都能充分利用飛輪效應。

3.雙贏思想是形成飛輪效應的開始

智者善於形成飛輪效應。要想形成飛輪效應，需要有大局觀，能夠系統地、全面地看待世界，能夠深刻領會為別人賦能的本質就是為自己賦能。

要想形成自己的飛輪效應，一定要有雙贏思想，當兩個以上的主體都有雙贏思想的時候，飛輪效應就容易產生了。

我們的工作一旦著眼於飛輪效應的形成，我們的認知水平將隨之提升，我們就能在更高的層次上開展工作了。

復盤，讓你精進每一天

俗話說，「千金難買早知道，萬金難買後悔藥」。這個世界上當然沒有後悔藥，不過有一種和後悔藥效果接近的「藥」，叫「復盤」。

後悔藥的作用是改變已經發生的事。復盤，雖然不能改變已經發生的事，但是它能讓你以後所做的事不出現你不想要的結果。

同樣工作了五年，為什麼有的人能力基本沒有提升，有的人能力突飛猛進？那些能力基本沒有提升的人，幾乎是一直在重復自己過去的做法，即使有錯誤，也沒有發現，更談不上改正。而能力突飛猛進的人，更善於復盤和反思。

復盤原是圍棋里的一種練習方法，後來被借鑒過來應用到組織中。復盤既可以是員工個人復盤、部門季度復盤，也可以是組織戰略復盤、重大項目復盤等。

復盤不同於一般意義上的工作總結，它有著自己獨特的管理流程和邏輯。復盤的目的就是讓員工個人和團隊改善績效，不斷精進。

復盤四步驟：

• 第一步：列出目標和結果的差異。
• 第二步：分析原因（找到成功要素和失敗原因）。
• 第三步：總結規律。
• 第四步：將總結出的規律運用在後續的行動中。

績效優異的團隊也要通過復盤找到成功的原因，在未來工作中持續發揮自己的長處，同時通過復盤，找到相對的短板，讓短板也發展成長處，為未來取得更好的業績打下基礎。

1.復盤提升團隊凝聚力，發現問題的本質

復盤過程是一個共創的過程，需要每個員工都參與其中，都了解部門的使命和目標，都明白自己和部門的使命與目標的關系，增強責任感和榮譽感。

通過復盤，可以讓員工從整體上來看待自己的工作，引導員工採用結果導向來開展工作。團隊復盤可以讓員工在復盤中相互了解，提升團隊凝聚力。

復盤的過程是反思的過程，但反思不是批評我們的行為，而是看我們做事和思考的方式對不對，找到問題的根源所在。

比如執行力差，就要找到執行力差的原因在哪兒。是執行的人不行，還是沒有套路？或者是有了套路，但套路需要優化，還是考核或激勵方式不對？

如果我們沒有找到問題的本質所在，那麼這個問題在今後的工作中一定還會出現。要通過復盤來發現問題，找到問題的根本原因，然後通過算法或套路來徹底解決問題。

2.要避免復盤流於形式

復盤非常容易流於形式，所以必須把復盤納入公司的基礎管理架構，對其進行有效管理。對管理人員要進行復盤方面的專業培訓和管理。

每季度要對各部門的復盤工作進行271排序，讓復盤工作真正成為各部門推動業務進步、員工成長、組織賦能的重要抓手。

愛因斯坦說：「復利是世界的第八大奇跡。」

所謂復利效應，其本質就是：做事情A，會導致結果B，而結果B又會反過來加強A，如此不斷循環。

正如滾雪球，雪球粘上的雪越來越多，變得越來越大，而越來越大的雪球又能夠粘上越來越多的雪，如此不斷重復，雪球會大到不可想像。

知識和能力也有復利的特點。復盤就是讓你的能力不斷產生復利的效果。而且我相信，能力的復利效應必然會帶來財富的復利效應。