01 人力資源部，究竟是迎來了最好的時代，還是應該被拆掉？
丹麥人玻爾提出了量子理論，運用互補性原則，賦予現實世界不確定性。西方科學家，比如大師愛因斯坦，對此難以接受。東方同行則沒有這個困擾，日本物理學家湯川秀樹說，「波爾的論證，對我們來說，似乎一直是顯而易見的事實。你看，我們日本並沒有受到亞里士多德的毒害」。
玻爾和湯川都拒絕用兩分法來看世界。成人或孩子，做選擇題一樣痛苦。乾脆不做，兩樣都要，可以嗎？可以。
我認為，人力資源部，既迎來了最好的時代，也應該被拆掉。進一步說，人力資源部，只有被拆掉，才能迎來最好的時代。
看看企業功能發展史就知道，拆分經常發生。一開始只有銷售部，負責滿足客戶需求，後來為了創造客戶需求，拆分出了市場部。一開始只有會計部，負責帳目記錄和核算，後來為了數據分析和決策，拆分出了財務部。這些功能部門，發展越來越好，在企業里，也比人力資源部強勢多了。他們都能拆分，人力資源部為什麼不能呢？別說區區一個部門了，連整個企業都能拆。通用電氣拆分了若干個業務單元後，新舊加起來，總市值還能上升呢。
人力資源部，身兼多項任務。給全體員工安排各項福利，這是服務；確保企業工作條件、流程合規，這是監督；招聘、考核、發展員工，這是管理。各家公司對以上事務需求不一，各有側重，人力資源部大而全，往往難以令人滿意。正如一家餐廳，不管客人吃番茄炒蛋，還是泡椒鳳爪，一律按滿漢全席收費，肯定會引發投訴。
人力資源部恰當拆分後，能更精準地針對痛點，更靈活地配置資源，最終能讓企業和員工更滿意。這大概就是最好的時代了。
02 人力資源部的最高境界，是成為一家獨立公司，既服務企業內部，又服務外部客戶嗎？
人力資源部，如果運作效率成了行業標杆，當然能為外部客戶提供服務，這可以成為努力方向。而要成為一家獨立公司，商業價值必須清晰。這個價值，由市場認定，而不是由公司創始人和員工認定。
有位投資界朋友長期觀察人力資源行業，他指出，目前國內已經上市的人力資源服務公司大致有兩類。一是從事員工派遣和招聘等，特點是業務有穩定需求，細水長流。二是員工服務外包，例如代發工資，特點是有大量現金流。這決定了公司具備長期投資價值。
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相比之下，人力資源咨詢業務，成單周期長，不確定性高，業務總量不大，現金流不穩定，除非變成SAAS類訂閱模式，否則不容易獲得優良估值。由此可見，人力資源部各項功能，並不具備同等價值潛力。
03 人力資源對企業的價值在哪裡？
人力資源要有長期價值，必須扮演好兩個角色。
在宏觀面，人力資源要研究，企業增長與分配如何實現平衡。增長就是人力資源如何助力業務發展，分配就是確保全體員工收入相對公平。換句話說，如何做餅和分餅。增長過慢，企業停滯，餅做不大，再公平也沒有。分配不公，內耗增加，餅分不好，遲早砸鍋。
在微觀面，人力資源要考慮，如何解決企業人才梯隊發展。就像醫生一樣，人力資源要給企業做人才體檢，掌握人才現狀，尤其是缺口在哪裡，才能對症下藥。梯隊發展，就是為強身健體開藥方，說穿了就是兩條：一是「管住嘴」，即選拔人才進入企業時標准從嚴，二是「邁開腿」，即不斷提供機會讓人才能展現和提升才幹。
04 人力資源的硬核技能是什麼？
所謂硬核技能，就是別人幹不了、干不好，只有你能乾的事。人力資源的硬核技能，千言萬語不如一條：和人打交道，特別是和那些不好打交道的人。
多少次，管理會議里，大家都說：某某是個刺頭，特別難搞。哎，徐亦立，你去和他談談，把他搞定，你是專家啊！。奇怪的是，遇到好事（比如發獎金）或者好對付的人，他們從來不需要我幫忙。
硬核技能，即使離開人力資源領域，照樣能發揮效力。不久前，遇到一位成功女性。她從人力資源轉型，從事新零售，短短時間就有起色。她梳理業務邏輯，發現有兩個群體最重要。一是VIP客人，她們不下單，就沒生意，所以要讓她們覺得「值得買」，並圍繞這個主題設計營銷活動和打法。二是門店店長，她們不努力，就影響不了VIP客人，所以要讓她們覺得「錢好賺」，並圍繞這個主題設計激勵方案和執行。正是她善於洞察人心，才能打開局面。
有人說，做人力資源工作，認識人多，人脈廣，這不是硬核嗎？這個事情得謹慎看。和人打交道多，不代表一定關系好。人力資源工作做久了，幾乎肯定得罪過人，有時候自己還不知道呢。僅僅因為做過同事，就認為別人會搭理自己，也未免太自信了。
05 如何才能成為人力資源業務夥伴？
頭銜只是個符號，沒有真正涵義。名片上寫HRBP，未必就是真的業務夥伴。就像在醫院裡穿個白大褂，未必是個好醫生。一起看看這些情況：
小醫院（比如社區衛生所）有全科醫生，遇上小毛病，開藥或簡單治療，遇上大毛病，安排轉診去三甲醫院，他可不敢下手。小企業里，有些人力資源夥伴，就與此類似。她自身有一定特長，遇上簡單問題，連方案帶執行，一手一腳給解決了。遇上復雜問題，就要求助外部專家或機構了。她是人力資源業務夥伴嗎？
大醫院，一進門有個分診台，值班護士聽取病人自述病情後，導引去恰當科室看診。大企業里，有些人力資源夥伴，就與此類似。他其實只是個連接點，聽了經理和員工訴求後，指引前往恰當職能小組解決，讓工作有序進行，避免資源浪費，通常自己不能解決問題。他是人力資源業務夥伴嗎？
大醫院，還有專科醫生，專治某類疑難雜症。病例越罕見、越難，他興趣越大，治療有效了，成就感越高。假如病例不在他專業領域，看都不會多看你一樣。公司里，三支柱模型下，專家中心好多同事，就與此類似。他是人力資源業務夥伴嗎？
還有私人醫生，她只服務病人一家，對遺傳特徵、家族病史、生活習性、社交范圍特別清楚，無論遇上什麼病情，都會有考慮周全、私人訂制的治療方案和藥品處方。遇上難以解決的情況，她會引入相關領域的知名專家，共同參與會診。病人將她當作朋友，給予無條件信任。她是人力資源業務夥伴嗎？
說到底，只要客戶（病人）認可是夥伴，那就行了。
06 人力資源業者，如何打造個人品牌？
品牌其實就是兩個P，Promise（承諾）和Performance（表現）。承諾讓我們能得到表現的機會，表現能提升客戶對我們承諾的接受度。交付與匹配承諾，就是最好的個人品牌。
承諾太低，客戶不給機會，連表現機會都沒有。無論是找工作面試，呈現項目計劃，提交咨詢方案，千萬別太謙虛！承諾太高，交付不了，傷名氣，客戶用完一次，扭頭就走。
個人品牌，有利於職業升值，無論換工作，還是將來做咨詢，都有用。
作筆記是好習慣，給你新想法