熟悉京東的人可能知道，京東今年反復在提一個詞，「以實助實」。
什麼是「以實助實」？
京東在梳理自己的發展歷程和戰略導向的過程中越來越明確，京東根植於實體經濟，成長於實體經濟，服務於實體經濟。與平台企業不同，京東是一家同時具備實體企業基因和屬性、擁有數位技術和能力的新型實體企業。
所以你會看到，這幾年相比其他巨頭，京東全渠道發展的戰略決心和投入，一直是最堅定的。
提出「以實助實」的發展思路後，京東布局實體零售的速度也在加快。最先吹響號角的，就是京東旗下的美食生鮮超市七鮮。
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經歷戰略調整，七鮮再起跑
近日，京東七鮮總裁鄭鋒對媒體透露七鮮明年的業務戰略規劃，要圍繞京津冀、大灣區兩大重點區域密集開店，開店數量「上不封頂」，同時打響「體驗」、「品質」、「模式」三大戰役，力爭在7年內進入中國連鎖零售行業第一陣營。
自2017年底在北京大族廣場開出首店，七鮮作為線下零售品牌剛走過四個年頭，目前已在全國13個城市開出66家門店。
履新七鮮總裁近一年後，首度面對媒體的鄭鋒用一張「GMV『六連漲』，單店『三年盈利』」的扎實業績報告，打破了長久以來的沉默。
數據顯示，自2021年第二季度開始，七鮮業務進入快速增長期。2021年4月，七鮮超市GMV同比增長超過36%，8月同比增長超過85%。更為可喜的是，七鮮超市運營超過1年的門店，同期可比實現六連漲，到今年9月同比增長高達48%，呈現出強勁的增長勢頭。
同時，京東對七鮮寄予了更大的期待。據鄭鋒介紹，「明年是京東全渠道發展的沖刺年，而七鮮將承擔全渠道增長的重要角色。」
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盡管被寄予重望，鄭鋒卻沒有急著「新官上任三把火」，抓緊拓店，而是花了不少時間和團隊整理七鮮的戰略、團隊，以及供應鏈，對現有門店進行效率優化，鄭鋒認為，這些是讓七鮮快速跑起來的前提和基礎，他打了個比方，「運動員賽跑，發力需要有一個蹲下的動作。過去兩年，七鮮就是在『蹲下』。」
經過戰略梳理，七鮮定位「高品質家庭一站式生鮮與生活服務平台」，聚焦一二線城市中高收入家庭，用高品質的商品和服務，打造差異化的品牌心智。
雖然背靠京東，七鮮的底牌不錯，但高端生鮮超市賽道現在強敵環伺，各種網紅店的生命周期也越來越短，七鮮要靠什麼打贏這場硬仗？
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戰略最重要的是「想清不做什麼」
打仗首先要知道你的戰場在哪裡，這也是鄭鋒花大量時間為七鮮重新梳理戰略的意義所在。
在鄭鋒看來，七鮮不能忘記零售效率為本的原則。對七鮮來說，戰略上最重要的是做減法，想清楚不做什麼，並把資源不斷強化集中到自己的優勢領域。
基於這樣的邏輯，鄭鋒在零售「人貨場」三大基本坐標上，為七鮮劃定了這樣一個作戰空間——
人：一二線城市中高收入家庭用戶，月收入3萬以上，用戶年齡層是20-55歲，3人以上家庭結構。另外也要關注一個23歲左右初入職場的單身白領用戶群，他們是未來的目標人群，需要提前培育。
貨：標準是高品質定位，進一步滿足目標用戶需求。在大供應鏈上打造價格優勢（藉助京東集采優勢），在小供應鏈上打造差異化優勢，總結一下就是打造「人無我有，貨優價平」的差異化品牌心智。
場：基於目標用戶的精準選址，打造以七鮮超市（面積2000-3000平米）為主力，七鮮生活（類比社區小店）為衛星店的「環宇模式」，同時探索合作門店（如今年11月於上海落地運營的「MUJI+七鮮」）、店中店（引入京東京造、母嬰店等），以及升級版的大店模式七鮮PLUS（超4000平米）。
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三場必須打贏的戰役
找到戰場之後，如何取勝呢？鄭鋒給自己定了三場2022年必須要贏的關鍵戰役。
第一場叫服務體驗升級戰。
鄭鋒透露，明年七鮮會開始嘗試在30分鍾以內，甚至在28分鍾以內的履約速度。別小看這2分鍾的優化，能成規模地縮短2分鍾，一定靠的是硬功夫。這背後是七鮮今年推出的「店倉一體化」優化項目，通過重新梳理揀貨流程和設計揀貨環境，縮短揀貨員的動線，將60%-70%的單量在不到30米的通道內全部揀完，讓撿貨更高效，從而提升履約速度。還包括一系列的服務標准升級，包括在一些核心應季水果上，推出不好吃直接退款的承諾等。
此外，七鮮還將進一步加強會員體系建設。依託京東，七鮮的會員基礎，目前800萬用戶有600萬是會員，其中最高等級的鉑金會員占比達26%，貢獻了60%的銷售，購買力和粘性都極強。
第二場叫品質心智進攻戰。
鄭鋒希望，未來消費者能記住，在七鮮什麼品類是TA最喜歡的，什麼品類是TA覺得最滿意的，同時TA還能說出10-20個單品，這些是TA可以閉著眼睛復購，從來不用擔心踩雷，能長期穩定供應的高品質商品。只有打造出這些不可取代的心智商品，七鮮才能在消費者心中紮下根。
目前，七鮮自主研發的「七鮮食研室」系列商品逐步上線，包括自主研發的零添加麵包蛋糕及各店定製化烘焙美食已占50%，在同類產品中，自有產品的美譽度遙遙領先。另外還有七鮮自研的特色控卡餐，「比傳統輕食好吃，比普通餐健康」的賣點一推出就成為各地門店的網紅爆款，周復購率高達44%。由於口碑推薦超出預期，常常上午十一點半，還沒到午餐尖峰時間，門店內的控卡餐就被搶購一空了。
七鮮的自有品牌也正式啟動，目前已推出了來自世界長壽之鄉巴馬認證水源地的礦泉水，全國首家獲得生活用紙「真本色」稱號的七鮮 X 斑布系列紙等近200支商品，鄭鋒透露明年這個數字會翻一番，可以到大幾百支。雖然自有品牌的銷售占比還很小，但從單品的品效看優勢已經非常明顯，是其他同類品效的3-5倍。看到七鮮的自有品牌如此受歡迎，七鮮團隊又在京東商城開了一個七鮮自有品牌的旗艦店，把爆品推向全國市場。
在品質心智這一戰場里，根據區域不同，還有一些差異化策略。
比如大灣區一帶的消費者更喜歡吃雞，可謂無雞不歡，所以七鮮在大灣區的門店選品就側重鮮雞；而鮮雞在京津冀區域的門店銷量就很一般，京津冀消費者更喜歡牛肉牛腱子這類熟食，而牛肉牛腱子這種熟食就不受大灣區消費者的喜愛，他們更喜歡鮮切的牛肉塊。此外，北方消費者喜歡螃蟹，南方消費者除了喜歡螃蟹，還喜歡魚類等活鮮，因此區域選品策略都是因地制宜。
再比如，現在熱火朝天的年貨節上，七鮮業績也超出預期，一方面調整品類結構，增加知名白酒、堅果糕點禮盒等；另一方面，在全國提供年夜飯海鮮套餐，消費者可以提前預定或店內購買，套餐在餐廳做好後，會由專人服務送到消費者家裡去。七鮮還根據華北區的文化特點，與《故宮宴》合作推出了宮廷宴系列年夜飯，消費者可以提前預定或店內購買。
把《故宮宴》和年夜飯結合起來，竟然是一個零售企業做出的創新，這種出其不意的創新，讓七鮮在消費者的心智中有了獨特的標簽。
第三場叫模式創新突圍戰。
七鮮一直在探索各種各樣的店型，主力店，衛星店，inside，plus……目的其實都是一個，既滿足目標消費者「大而全」的購物需求，也滿足一日三餐的及時性需求，讓消費者「嘗鮮」更便利。
此外，在京東「以實助實」的發展思路下，七鮮也是堅定的利他主義者，不斷在嘗試與各類事業夥伴共建開放共贏的零售新業態。包括與步步高以合資公司的方式拓展湖南長沙地區市場；與MUJI的品牌合作，打造提案式超市；以及與保利、龍湖、萬科、綠地、華潤等國內TOP50的頭部商業地產商的合作……這些都為七鮮布局重點城市打下了基礎，為高速拓店創造了條件，讓七鮮的品牌真正可以深入人心。
鄭鋒透露，七鮮團隊已經做了周密的部署，這三大戰役會給七鮮在2022年帶來非常大的爆發能量，奠定強大的業務基礎。
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七鮮的遠景指引
過去兩年，盡管疫情此起彼伏，七鮮新開了20多家店，2022年，七鮮要把華北區和華南區作為戰略要地，尤其華北區，鄭鋒說「開店數量，上不封頂」，「只要符合選址要求和供應鏈覆蓋，都可以開」。
據悉，截至目前，七鮮在華北區有34家店， 其中，2021年開了7家店。2022年已經規劃了15家新店，開店速度翻倍。
這種逆勢擴張的決心顯得與眾不同，但是，如果想到七鮮未來五到七年要進入連鎖商超行業第一陣營，也就不奇怪了，在梳理清楚了核心客群、發展節奏、心智定位和模式創新之後，七鮮已經找到了跑步前進的感覺。
當你以七年為目標的時候，你是不會因為未來一年的困難而停下腳步的。
作筆記是好習慣，給你新想法