最近我剛晉升為主管。我團隊有一位資歷比我老，在某些項目上的能力甚至超過我的員工。
可能她心裡覺得領導提拔了我沒有提拔她，就是沒有認可她，所以對我自然是不認可也不服，不甘心接受我的領導。我上任後和她相處就很別扭。
最近我交代她做一個市場活動的策劃案。以前這類活動的策劃都是她來做，團隊中她最熟悉這項工作，可這次我遭到了她的故意刁難。
她酸不溜秋地對我說：「你是主管，策劃方案是你們領導應該承擔的工作。我們做員工的做執行。」
有資歷比自己老、能力比自己強的員工，往往並不是管理者的福氣，而是棘手的問題。
這樣的員工內心不服上司的管理，管理者遇到這樣的員工，就像新騎手遇上了烈馬，不好調教、不好管理。
管理者該採取怎樣的態度和行動來得到這類員工的「歸順」？
01
禮賢下士管用嗎？
面對這樣的問題，很多管理者會採取「禮賢下士」的謙虛態度，以換取這類下屬在工作上的配合。比如：
他們會試圖找員工談心，表示自己很認可其業務能力，希望員工能支持和配合自己的工作；
或者很誠懇地表示自己願意幫助員工一起來完成任務，請教該員工以往的工作經驗；
或者贊揚該員工的主意好，認可該員工負責該項工作會比自己做得更好……
總之，就是試圖用軟手法、低姿態、誠懇心來包容、感化、扭轉這類員工與自己合作的別扭狀態。
這類管理者通常都有不願意惹事的性格，或傾向於用自己的忍氣吞聲換來別人的心情舒暢。
在團隊和員工相處，這樣的管理者會讓員工感覺沒有壓力。採取這類管理風格來處理資歷比自己老的員工的關系問題，確實能讓員工的感覺好轉。
但是這不是以工作任務為導向、以員工心理需求為「激發點」的領導力，而是管理者自己的性格導致的領導力缺位。
採取這種做法的管理者缺乏領導者的能量和底氣，讓自以為資歷和能力都在領導之上的員工，在心理上既有居高臨下又有憤憤不平的感覺，讓員工的內心非常糾結和扭曲。
同時，這樣的員工還會有自己沒當上領導，還要支持上司當好領導的想法，讓「被利用感」搞得員工內心患得患失。
在這樣的情況下就算勉強接受了任務，這樣的心態也會影響到工作的結果。
管理者內心不夠強大，怎麼能夠引導這樣的員工走出心理困境，達成與自己之間健康且順利的合作呢？
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02
掌握業務主動權管用嗎？
還有一類管理者的典型做法就是：乾脆果斷地去除自己對這類資歷比自己老、能力比自己強的員工的依賴，自己掌握業務的主動權。
他們會選擇自己親自來完成任務，把企圖拿捏自己的老員工晾在一邊。他們覺得這樣一來，下一次再布置任務的時候，老員工就沒有再拿捏的底氣了。
我很不建議管理者採取這種方式來領導團隊。
因為這不是在領導員工，而是把員工完全有能力完成的工作攬在自己手上，來證明自己沒有領導能力，只好用業務上的能力來代償管理。
別說在某項任務上員工比自己更有經驗，管理者就必須依靠員工來更好地完成任務，就算管理者遇到自己比員工拿手的業務，也應該想方設法提升員工的能力來完成任務。
再者，管理者親自承擔下屬更擅長的任務，搶了下屬的位置，按照下屬目前的態度，不會有效配合自己，只會形成更強烈的對峙，對自己所要的工作結果來說不會向好的方向發展。
同時，為爭這口氣，管理者需要自己花更多時間、更多精力才會得到所要的結果，而這是沒有意義的！
這種做法說不定會讓員工覺得自己對上司的刁難並沒有引發對自己不利的結果。自己該做的不用做了，上司這是拿他沒辦法。
那需要不需要讓自己的上司來支持自己，幫助自己來建立威信呢？
比如可以讓自己的上司找資歷比自己老的員工談話，肯定一下他的能力，要求他配合自己的工作；或者也可以設計一下：在自己的下屬和自己的上司都在的場合下，給下屬布置任務，讓下屬不好意思擺老資格難為自己。
借上司的力量來迫使下屬就範，對工作結果有一定效果。只是，這並不能消除下屬對自己的不服，對提高自己在下屬面前的分量幫助也不大。
而且，下屬會感覺到你在利用上司脅迫他，這多少會帶來一些對工作結果和人際關系和諧不利的影響。
03
管理者需要考慮的
是如何利用這類員工的能力
為業績做貢獻
我們通常的做法都會進入一個誤區，那就是，員工不服我，這是個障礙，我怎麼克服這個障礙。我把這種思維稱為障礙性思維，即管理者眼中只看見障礙，看不見員工究竟需要什麼。
其實問題的關鍵是：資歷比你老、能力也比你強的員工的心理需求是什麼？你能否在理解其心理需求的基礎上不動聲色地滿足他的需求？
員工有負面情緒、心理障礙，這些都不是問題，也不是我們作為管理者需要替他排除的。
如果我們把關注點放在員工的負面情緒上，認定這就是完成任務的障礙，那我們就很有可能將解決問題的方向放在如何排除，甚至壓制他的不良情緒上，而忘記了最重要的工作：給他完成任務的動力。
按照這個推理，就會有人說，這位員工的心理需求是：能像你一樣也得到領導的認可，甚至能像你一樣也獲得升職的機會。可管理的職位只有這麼一個，這怎麼可能滿足他？
我的建議是，管理者應該去滿足自己最有可能滿足員工的那個動力點，而不是自己滿足不了的那個動力點。
在這個案例中，管理者最有可能滿足這位員工的動力點是什麼？就是幫助他獲得他希望獲得的那位上司的認可，而不是幫助他謀得管理的職位。
讓員工獲得他需要獲得的那位上司的認可，不要讓他做了這事，功勞卻歸於你自己，這件事容易辦到吧？
人和人之間，無論是上下級還是平級，健康和諧的合作都需要建立在互利互惠的基礎上，這樣的合作才最能取得信任感。
這位員工其實非常清楚，你的管理位置他暫時是拿不到的。你即使表現出想讓位的態度，也不會獲得他的信任。因為這不真實，那你又何必虛偽，非要滿足他自己都覺得不可能滿足的需求呢。
你自己去認可他的能力顯然是無濟於事的。因為這不是他的需求，他本來就認為自己比你強，無論他這種思維是對還是錯，只要他這樣想了，你的認可對他就是無效的。
因此，如果你能幫助他獲得他內心希望得到的那個領導的認可，做你能力范圍內能做到的事，你就變成了可以幫助他滿足需求的人。
但這是不夠的，因為這只是單方面你為他帶來的心理滿足。你和他必須是合作的關系，是基於互相需求滿足的關系。你的需求是什麼？就是他全力支持和配合你的工作。
如果你能達成你和他之間這種需求的互換，你們之間的合作就被你轉化為健康的同盟關系了。
無論員工資歷比自己老，還是能力比自己強，都只是在業務層面上的比較。
一個管理者需要考慮的，不是如何消除這類員工對自己不服的情緒，而是如何利用這類員工的能力為業績做貢獻。
這類員工不需要管理者在業務上的幫扶，但需要管理者看到心理上的需求，並用力所能及的方式來滿足其需求，調動其願意付出努力的積極性。這才是和這類員工的合作之道。
你的團隊中有資歷和業務能力在你之上的員工嗎，你了解他們的心理需求嗎？你覺得他們都心甘情願為你所用嗎？你怎樣做，才能滿足他們的心理需求，充分發揮他們的能力？歡迎來評論區發表你的看法。
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