包容、欣賞「夢想家」

問：我們觀察到，近期像黃崢、張一鳴這樣的少壯派企業家，陸續卸任CEO、董事長等職務，轉身去研究一些看似深遠的問題。這種現象是偶然還是必然？是不是跟數位化時代的特點有關？

陳春花：至於他們個體怎麼想，可能還是要找他們本人去聊。從現象層面去想，我覺得可能有幾個原因：

第一個原因，數位化帶來的重要變化是財富的量更大，動輒幾千億、上萬億市值，他們有機會、有資源去研究、解決相對比較「虛」、比較深遠的問題。

沒有數位化技術之前，你會發現財富的累積速度沒那麼快，需要用很長時間積累，你的時間和年齡可能都不支撐。

第二個原因，人類走到現在，也要去探索影響深遠的問題。這有點像個人成長，年少時討論溫飽問題，當你超越溫飽時，就會有欲望去解決更深遠的問題。無論是在中國還是在世界上，都有這樣一批人。

第三個原因，我自己感到鼓舞人心的是，我們現在更加包容和欣賞「夢想家」。以前我們更喜歡實業家，現在開始欣賞夢想家，沒覺得這是天方夜譚、不可能的事情，也很期待他們取得一些突破。

從現象的角度去理解，應該是這三個原因。至於每個個體怎麼想，可能還得問他們自己。

問：他們把職務卸掉之後，是不是對組織的挑戰更大了？

陳春花：當企業擁有一定規模，就需要依靠組織能力，而不是依靠一個人。相比「非數位化」時期，今天有一個好的地方在於，我們經常面對創新問題，反而希望人是多元的。

以前我們很擔心賈伯斯離開之後蘋果會怎麼樣，現在看到，蘋果發展非常好，也是少有的市值過萬億美元的公司。根本原因在於，當創新變成一個主體時，人才需要多元化。他已經成功過，離開去做一些其他人比較難做的事情，留下的這些人可以在這個基礎上做創新。我反而覺得挺好的。

數字背景下

問：您的新書取名為《價值共生》，我們知道之前您還有一本《共生》著作，為什麼「價值共生」在今天的商業世界如此重要？

陳春花：今天的商業世界是在數字背景下，而過去的商業世界是在工業背景下，工業時代核心是解決效率問題，所有的工業技術都是幫你從少變多。於是就有了「時間就是效率，效率就是生命」（口號），你會感到我們變得越來越快。從企業的邏輯去看，無論是大規模生產還是產業鏈分工，都是為了解決效率問題。這是我們過去的習慣。

來到數位化時代，你會發現效率不再是問題，因為數位技術強的地方就是連接與重構。比如你寫東西比較慢，但數位技術可以語音轉換，你剛說完，文字就出去了。所以效率在數位技術下不是主要問題。

主要的問題是什麼？你能產出這麼多東西，而且非常高效，然後呢？這時候意義、價值就變成了主要問題。今天為什麼有很多新模式、新產品出來，就是我們每個人都給它意義，大家覺得這些東西很好。

前兩天看一家公司的產品，我挺驚訝。他們是一個小團隊，說大家現在都是「屏族」，每個人至少超過6個小時用在螢幕上。我都不止，因為天天用電腦寫作。這樣的話，眼睛肯定受傷。你知道他們賣什麼東西？護眼罩、洗眼液、眼貼，就這三樣東西。2016年決定做，2017年正式上，今年銷售額10個億。

我就問他，什麼人在買？因為我從來沒買過，他說人群分布就是十幾歲到二十幾歲。看完就發現，確實有「斷層」。我們這些人沒有想過怎麼保護眼睛，他們從小時候就考慮。他們對生活意義的理解跟我不一樣。這個產品就出來了。雖然單價不高，但就是很多人買，到了10億的量。傳統做眼貼的企業都做不過它。

我就用這個例子來講，今天產生這麼多商業模式，關鍵在於你怎麼跟顧客確定價值。你確定了，顧客共鳴了，商業模式就出現了。

這就是數位化時代的特點，不存在多和少的概念，只存在我們能不能給它一個意義，給它確定一個價值。這就是前一陣講得最多的那句話——「重新定義」，其實是從這里來的。

我在一本書的序言上寫過：「這是一個正在被命名的時代。」

當所有東西都在被命名，我們要尋求的，就是怎麼去找到跟別人價值共生的方法，如果你找到了，那麼無論從商業邏輯上，還是從組織邏輯、人的邏輯上，大家就願意一起把事情做了。

問：對於商界決策者來說，他怎麼判斷一件事是否有價值？因為每個人對價值的理解不一樣，現實工作中，太多事情干到最後才發現沒價值，團隊也虛耗了很久。

陳春花：其實不用那麼擔心。從商業的邏輯上講，有沒有價值，就看有沒有顧客。在《價值共生》這本書里，有一章寫了「整體論」。我們不能把組織孤立地看，要把組織放在環境裡去看。整體論的第一個原理就是，經營者的信仰必須是為顧客創造價值。

評判這件事情有沒有價值，是不是繼續做，就看顧客那一端怎麼評價。我自己無論是做課程，寫書，還是出去跟大家交流，首先會回到顧客端討論，這是我堅決要求的。

如果你創造了一些全新的東西，顧客不知道，你得有能力讓顧客跟你達成共鳴。如果你跟顧客達成不了共鳴，還認為自己的東西好，那你得放棄，不能就你自己認為。

我們講兩個例子，比如馬雲創辦阿里時，做的是新東西，他為什麼反復說「因為相信，所以看見」。因為新東西剛出來，你得讓大家相信它，相信它就看見了，然後阿里重新定義零售。等它做成，大家都相信了。一路就是這麼過來的。其實那句話是泰戈爾講愛情的，愛情因為相信所以看見。

特斯拉做電動車，同樣的邏輯，它說汽車不應該基於發動機等硬體，應該基於作業系統；不應該是基於機械的傳導，應該是軟體的概念。當它說這些時，其實也沒人信。第一台車出來，所有汽車人都嘲笑特斯拉做工粗糙，認為不用理它。但是消費者接受了，大家確實擔心能源損耗，同時也特別需要一種新的駕駛模式——不再是傳統方法，而是能跟他的生活連起來。

特斯拉跟消費者產生共鳴之後，又讓它的使用成本繼續往下降，便利性往上走，直到新勢力造車變成一個大勢，所有傳統汽車企業都必須轉向這個賽道，留在原來的賽道，就會覺得不安全。

當你做新東西時，必須跟消費者有共鳴，他來接受，然後你的價值才被認可。如果特斯拉做車，完全不討論這些事情，只是「我要做」，那肯定也不行。

所以，價值就兩種：

• 第一，你從顧客端開始；
• 第二，你做好了讓顧客認同。

賦能與共生

問：從「價值共生」繼續延展，可能就落腳到「人」上面了。您在《價值共生》書中寫道：「數位化時代員工忠誠度下降，企業要有能力留住優秀員工。」怎麼才算「有能力」，它體現在哪些方面？

陳春花：其實這本書的核心就是講，數位化時代組織管理最大的挑戰就是人變了。不僅是人心變了，人的能力也變了。你看數位技術給我們個人的賦能是更高的。

第一，個體可以充分擁有信息。

現在當老師肯定比以前難，以前老師跟學生有知識差，我在我的領域肯定比你知道的多，所以你幾乎都要聽我的。但是現在他有數位技術，所有的領域都可以用最快速度查到，而且老師年紀大，還沒有他查得快。

組織也是這個邏輯。以前我們個體擁有的信息肯定比組織少，數位技術讓個體充分擁有信息，信息其實是一個人跟別人對話的基礎，你信息量大，其實就有很強的對話能力。

第二，數位技術幫助個體擁有更多工具。

以前在組織里發個通知，你如果不是管理者，就沒辦法通知大家，因為只有管理者才有權通知大家，現在你建個群，把全公司有關的人都拉在一起，在裡面說一句話就全通知了。這個叫「基礎工具」，而且成本很低。

這就是為什麼現在這麼多人可以去做直播，干各種事情，因為工具成本低，個體變得更強大。

第三，個體組合任何東西的成本和效率都變了。

他可以組合很多東西，把一件事情做成，我們稱之為「強個體」。這時候組織就變得有點被動，要留這些人時，就不能用原來的方法。

以前在個體跟組織的關系中，個體不太清楚自己要做什麼，組織告訴他應該做這個，做那個。現在個體變強了，他很清楚要做什麼，也很清楚能做什麼。如果你能留住這些強個體，組織可能就很強。

你要有能力留住他。其實整本書很大的一條線在寫這個，我用了幾個詞。

第一，賦能。

你要給他機會，還得配資源，然後授權讓他去做。這叫賦能。

我們以前是給個崗位，你證明自己勝任，再給你機會，我也不授權，你得在我的指令下去做。這叫管控，順序是反的。

強個體沒有耐心陪你，他要的是「你得授權給我，這件事我打算怎麼做，你讓我做就行了，不能告訴我應該怎麼做。」

第二，共生。

舉例來講，他說「我要在你這里做三年，再決定出去看世界，我再回來，你要不要？」原來的企業肯定不要。這就是忠誠度下降，因為他不需要給你忠誠，他認為跟你之間是互相創造價值的關系，不是要依附你過一輩子。

以前你離開我就是對我不忠誠，現在他說要出去看世界讓自己變得更強，那麼現在的組織就得這樣說：你快去吧，記得回來。否則你就找不到強個體。遇上那些一來就說「老闆我決定一輩子都在這兒」的人，我們現在反而緊張。

他其實就這樣一種狀態，你要能接受這些變化和共生。因為組織管理的邏輯，確實變了。

問：一方面組織越來越需要強個體，另一方面您在書里提到，強個體其實對組織也有「破壞性」，這個破壞性體現在什麼地方？

陳春花：我們最怕的強個體是價值觀不認同。你有沒有發現，現在的企業都特別強調價值觀建設，以前沒有那麼強調，我們一般認為老闆就代表企業文化，現在都不敢說，因為我們每個人都是強個體，如果讓他都聽老闆的，他就不接受了。

首先你得有一個價值觀吸引他，然後非常明確地去做價值觀的灌輸，如果不認同企業價值觀，他又很強，破壞性就會非常大。

第二，強個體之所以強，因為他常常要求打破你的規則，但是一個組織體系要有基本規則。如果規則總是被打破，組織就沒辦法穩定地產生績效。

組織的邏輯是要適應不斷的變化，但是得相對穩定，組織不穩定，其實不能實現績效目標。所以我在書里告訴大家今天的組織管理有兩個目標，一是實現績效，二是讓人有意義。

以前的組織管理只管績效這一點，不管人有沒有意義。人是螺絲帽，擰到哪裡就是哪裡。現在的人不是螺絲帽，他是個體，但是組織還必須實現績效目標，不實現的話，組織就不存在了。要實現績效，就得有相應的規則，強個體常常要打破規則。

現在我們希望個體是人，但不是「能人」，我們對人的要求是：

• 第一，價值觀。
• 第二，成功過，但是不固守成功。
• 第三，喜歡自由，但是也有自律；喜歡創新，但是願意承擔責任。

問：如今新生代員工越來越追求自我實現，組織也想賦能他，但限於架構和崗位很難匹配機會和資源給他，這種問題怎麼解？

陳春花：你說的問題確實存在，因為我們的架構不可能太龐大，也不可能做得很復雜，所以你會發現每個人都想自我實現的時候，就沒地方給他放。

新的組織形式中，我們要用角色替代架構。

第一個建議，不用架構給機會，用角色給。比如你給他「首席評論員」，就他一個人當這個角色，他的成就感可能很高，其實也沒什麼資源給他，他就「傻乎乎」地天天寫評論，而且越寫越好，擔心別人把他這個角色拿掉。再比如首席編輯、首席插圖、首席訪談員、首席案例分析師，至少你可以安排5個人。

你用架構去做，沒有多少人能得到成就感，但是如果用新的模式，多角色安排，架構很簡單，有一個總負責人，其他各自負責。這就是所謂的價值共生。

第二個建議，從管控走向賦能。

問：還有一種現象在新生代中特別普遍，外部環境不確定，年輕人更加傾向去「大廠」，中小企業吸引人才特別難，留人也特別難。對中小企業來說，怎麼去化解這個困境？

陳春花：不確定性是一個原因，另一個原因是大廠新東西多，這是主要原因。你現在看到的所有新東西，幾乎都是從這些大廠出來的，年輕人的生活都是跟這些新東西在一起，他從小就用微信，從小就看抖音，從小買東西就上淘寶，對大廠就有一種親近感。再加上大廠又做出很多新東西，他就覺得應該去學一學。

等他們去了之後，這些大廠確實做得好，給年輕人非常多的平台，一個畢業沒多久的年輕人可以負責看起來很大的事情。我剛才說的多角色，很多是他們創造的。我自己常常去這些大廠調研，在裡面工作的人看起來都精神很多，走路也匆匆忙忙，開會也都站著開，大家也都是直呼名字。反而在一些傳統企業里，大家都是小心謹慎。

對於中小企業來講，也不完全像你說的這樣。其實很多創業型的中小企業也一樣充滿朝氣和活力。這反過來就對企業提了個要求，無論企業大小，最重要的是你不斷地創新、改變，讓每個人感覺有機會，這種氛圍得造出來，這些年輕人才會去。因為不可能（人才）都是大廠的，絕大部分還會來中小企業。