日前，在2021年第五屆「中國優秀企業人才培養實踐高峰論壇」武漢站上，來自中國信科·烽火眾智的人才發展總監陳鋒，以《加速釋放數據價值——國有企業人才培養數位化發展之路》 為主題進行了分享。
烽火眾智是中國信息通信科技集團下屬的智慧城市領域核心高科技一級子公司，是智慧城市系統一站式交付服務提供商，是國內領先的智慧公共安全解決方案專家，致力於「為大眾創造安全的智慧生活」。成功參與了國內100+平安城市建設、並完成國慶60周年慶典視頻會議指揮系統、第七屆世界軍人運動會等一大批具有國內重大影響的項目；同時，新冠疫情期間提供武漢兩山醫院、41所方艙醫院、52所定點醫院、63所發熱門診，共計6747路視頻，並提供了「人員出入監測」、「疑似人員追蹤」、「密切接觸人員排查」等十多項大數據應用模型助力科技防控。
中國信息通信科技集團有限公司（簡稱：中國信科），是由原武漢郵電科學研究院和原電信科學技術研究院在2018年聯合重組而成，是國務院國資委直屬中央企業，總部設武漢，注冊資本300億元，員工總數3.8萬人，旗下擁有多家上市公司和控股公司，業務遍及全球。
經過四十年的發展，集團已形成光纖通信、無線通信、數據通信、集成電路、網絡安全、新型智慧城市六大產業發展格局。是中國光通信的發源地，是中國無線通信領域的創新高地。
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在高峰論壇的分享中，陳鋒結合烽火眾智人才培養實踐，分享了國有企業人才培養數位化發展經驗。陳鋒認為，所謂的人才培養數位化是信息化和數據化的疊加，通過這種疊加能夠加速釋放數據的價值。而建立人才檔案是非常重要的步驟。人才檔案能全方位分析人才優劣勢，從而能實現更全面地了解員工成長軌跡，為差異化培訓提供重要的信息支持。
陳鋒還提到，培訓的本質是在公司發展中，在從問題到結果中，從培訓角度設計一系列學習活動的方案。所以培訓人的核心競爭力應該是具備設計學習項目解決方案的能力，訓戰結合做與業務強關聯的學習項目，讓員工學以致用更好地增加企業的核心競爭力。
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分享 | 中國信科·烽火眾智人才發展總監 陳鋒
編輯整理 | 雲學堂
什麼是人才培養的數位化？
第一，信息化，諸如實現員工IT平台請假、視頻上課等。可以使我們的工作流程更SOP化，效率更高。
第二，信息化的背後是數據化。信息化更重要的價值是可以將更多的行為留痕，沉澱數據。
一方面我們要有能給人才培養工作進行數據標簽的能力；另外，更需要我們擁有數據思維，從數據中提煉關聯價值。
比如性格測評數據可以用來關聯分析與員工績效的相關性，一個暴躁的員工與業績好壞是否有關聯。
在VUKA時代，數據是我們應對不確定性的最好選擇。人才測評也是為了去確定人的不確性，希望通過數據來認識人的畫像，為方案決策提供支撐。
所以，數位化就是一種認知技術、一種決策技術。
未來的人才培養數位化趨勢一定是對這些沉澱下來的數據進行深加工，根據企業場景，開發深度應用的人才培養技戰法模型。從而為企業提供或效率價值、或管理價值、或業務應用價值，也許彼時就會入強人工智慧時代——數智化時代。
培訓是因何而生？
我們看到，今天隨著人工智慧的發展，像腦機融合這種技術已經可以讓人類用意念控制老鼠穿越沙漠迷宮。
推演一下，隨著人工智慧技術的發展，有一天培訓工作會不會被機器人替代？有沒有可能一個行政人員利用強大的學習平台，就可以組織好培訓？培訓平台貌似提高了工作效率，實際在某種程度上也替代了我們曾經的一些工作。
所以，培訓的核心競爭力是什麼？我們還在認為培訓就是上課嗎？還在為業務的沒時間，老闆不支持煩惱嗎？培訓人的生存價值是什麼？回答這個問題一定是從老闆的角度看，回歸培訓的本質。
在企業里，戰略是服務於老闆的管理，老闆管理公司是為了企業盈利，是為了掙錢。掙錢是靜態，如果用一個動態詞語理解叫「發展」。在企業發展的過程中，需要人才，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有問題。問題出現了，老闆就希望我們解決問題，在這個過程中就有了培訓存在的可能。
如何解決問題？從問題到結果，輸入的是業務問題，輸出的是達成共識的結果。
從培訓視角，就是要求我們去設計這中間的系列學習活動鏈，幫助企業從問題到結果。但培訓不是必然會出現。
比如，公司要修訂一個制度，可以不用培訓，自己修改直接發布即可。但從培訓人的角色是什麼？我們可以設計一套學習類的解決方案來修訂制度，比如，用團隊共創制度優化需求，用視頻微課宣貫、組織考試等。
在這中間，用培訓的方式解決問題可能會比不用培訓更有效果。
所以，培訓不只是請老師授課，而是從問題到結果，這一系列動作用標准術語講叫設計解決方案的能力。站在學習的角度設計解決方案，達成結果、共識或方法等。
在這中間，培訓人應該更多關注業務的問題，同時提升自己在學習方案里的強交付能力。
培訓要做風口上的培訓，要做與業務節奏共舞的學習項目。因為站在一般甲方企業，我們發現端到端的流程價值鏈上，沒有培訓崗，在很多企業這個崗位按城市環線，可能已經屬於外環。
所以，培訓工作一定要向業務價值鏈靠，只有當培訓工作業務關聯越強，在企業培訓的路才能越走越寬。
之前，我們曾經接到過一個市場線全部中高管+核心骨乾的培訓需求，要求6天准備，全國70名學員、2天集訓。按照傳統做法，把人員好好組織起來，講講產品知識、做一場考試就可以了。但，我們花了2天時間來思考這個項目到底應該怎麼做，這個項目背後業務真實的需求是什麼？收心？統一思想？政治？還是其它。
原來，經過深入溝通後，老闆經營業績壓力巨大，在集團考核下，公司年度業績目標如何完成？
公司是集成與被集成的業務模式，項目毛利越來越低，必須結構轉型，提高集成項目里的自有軟體產品占比！
而之前集成業務模式，業務人員並不需要了解太多的產品知識，技術型產品知識太復雜，但如果現在我們對產品還不了解，怎麼能提高自有軟體產品銷售呢？
更重要的是要讓他們今年完成年度經營的業績，了解我們產品怎麼來做業績，這是最重要的。
因此，在設計學習項目方案時候，我們基於自由產品方案的年度目標，設計了一區一策的行動學習工作坊，把知識性內容進行前置，把需要學習的支持性的內容提前放在e-learning平台上學習，工作坊里用更多時間做溝通碰撞。
在工作坊現場，我們按十大銷售區域分組，每組都是鐵三角，現場用行動學習的方式，理解產品知識、分析成功&失敗案例、探討客戶在哪兒、怎麼找客戶、產品怎麼賣客戶、區域鐵三角協同等，並要求現場制定每個區域推廣策略，制定V1.0版行動計劃。
工作坊完成後，先給予每個區域團隊兩周時間優化方案，後組織聯席會進行各區域方案答辯。相關領導及資源部門列席，進行方案質詢，現場決策方案是否可行？現場決策人財物資源如何支持。
成功做完這樣的培訓項目，你會發現業務領導看你的眼神已經不一樣。「你們不是在做培訓，你們對業務的理解越來越多，你們這是在參與我們的核心業務研討會！」
雖然看似重點是在工作坊，但從數位化的角度，如何我們沒有提前上這個平台，後面復雜的學習方案設計幾乎不可能，只有6天的時間，工作坊連想都不敢想。
所以信息化為復雜的培養方案提供敏捷支撐。
2016年，我們開始對後備幹部培養進行系統性研究，並持續開展後備人才培養，經過幾年的疊代形成了公司後備人才標准化解決方案。
後備人才的培養基於訓戰模式，即仗怎麼打，兵怎麼練。但培訓人員，如何知道兵怎麼練呢？比如今年要做一個針對銷售總監的後備人才培養，那麼在啟動前期，首先要對銷售總監進行一次工作坊，針對目標崗位任務圖譜進行分析，對典型工作場景分析，分析出崗位TASK能力圖譜，即定標。然後篩選人員、進行專業與素質能力測評。
在此之後，後備名單人員即可進入培訓池，分析個人TASK短板，即對標：制定訓戰結合的《個人成長地圖及考核方案》（IDP）並答辯評審。隨後對共性的問題進行干預集訓補差，對個性的問題進入實踐補差，如：案例撰寫、工作改善課題研究、考試、輪崗、挑戰任務等。
值得一提的是，我們的培訓池是積分制，是高淘汰率。在國企會出現不在後備池但依然能上幹部崗位的情況。從力資源部的角度，我們做了一個機制，雖然可以到幹部崗位，但不能成為正職，職務後面括號（代管），傷害性不大，但侮辱性極強。經過幾年的沉澱，你就會發現項目越來越好做，後備幹部的培養，逐漸化被動為主動。
最後，說一下數據化。我們做了人才測評，還發了它的另一種價值。
在做人才測評的時候有一個指標叫做動力指標。我們的經理級幹部都在30到35歲之間，後備幹部都是20多歲。由於經理級幹部的流動性不強，時間久了就會出現「慢疲勞」的現象。
為了解決這個問題，現在烽火的幹部都是一年一聘，在每年選聘時候甚至還出現過正職和副職對調的情況。在這個案例中，我們正是利用了數據思維，通過動力指標數據指導我們用人的手段。
人才成長檔案是記錄一個人的成長軌跡，我們把他的活動進行記錄，把他過往業績和能力表現進行記錄，可以更好的了解他的成長軌跡。通過做基礎標簽、業績標簽、能力標簽和素質標簽，建立人才檔案模型。
比如，經過數據分析我們可以發現，一個優秀員工會有哪些特點。其實，優秀的銷售總監並不一定是從客戶經理來的，也可能是從解決方案工程師來的。
一個優秀的解決工程師不一定是縱向成長起來，可能從研發經理、研發工程師轉型更適合做這個工作。
再比如，裡面的學習記錄，通過數據分析我們也發現了很多有意思的事情，我們發現很多技術工程師都會提到一本書，然後我們就圍繞這本書做了一套復雜的學習方案，提升售前能力，優化一批銷售工具包。
目前，人才成長檔案的運用處於起步的階段，未來我們會會藉助信息化的手段，更方面、更深入的去挖掘其中的數據價值。
新員工培養是烽火的經典項目。我們按期命名，員工碰到後經常會問你是第幾期的學員？從兩個方面談數據化的價值探索。
第一，觀察者+復盤者數據計劃，我們不僅是組織者、執行者，給組織者、及部分學員賦予了觀察者角色，每天記錄訓練營的感受。
在集訓以後，組織復盤，2017年我們通過觀察記錄及現場共創，復盤出了109個訓練營待優化點。
比如將校招文化衫設計，變成一場公司全員參與的文化活動；比如將拓展活動與公司發展歷程相結合等。也因此，這個項目後來獲得了行業很多人才發展案例獎。
第二，新人完成集訓進入崗位帶教以後，烽火設計了《新人闖關圖》、《新員工成長地圖》兩個工具。前者明確新人進來後適應新環境通過轉正要做哪些工作。
比如「融入」，我們要求入職兩周以內要加10個跨部門同事的微信。後者是要求每個月工的成長進行個性化、系統化的設計，其中設計了標准動作，也有基於其它導師的參考策略。
雖然，我們也有培養導師的課程，但實踐中發現很多有意義帶教方法，並不在課堂上，所以我們要求通過信息化的方式，將數據留存，提煉新人專業培養的標准範式，在戰爭中學習戰爭。
總結：數位化倒逼HR從事更高級的腦力活動
未來我們的身邊一定存在兩個腦——AI腦＋人類腦，二者相輔相成推動人力資源工作螺旋式上升。
類似於四次工業革命推動人類文明與生產力的發展，美國1860年農民人口占據了98%，現如今只有2%不到，這些人不是消失，而是大多數從事了更復雜的腦力活動，才成就了當下的先進生產力。
培訓圈有個前輩曾說過一個培訓工作的12字方針：精專業、懂業務、知人性、會策劃。
其實，你會發現培訓在很多公司都有很多機會能介入業務中，解決很多的問題。但是，為什麼沒有介入呢？因為源於內心的恐懼，恐懼源於沒有這樣的能力。
所以，建議企業人才官能先從學習技術上發力，給邁出第一步增添工具上的自信，才有機會更深層介入公司的業務，才有機會與老闆對話，提升底層思維的能力。
當下，作為培訓人如何從事復雜的腦力活動？首先擺脫「課程販子」的形象——「培訓不等於課程」，721理論每種模式都可以成為培訓解決方案的抓手；其次在工具學習上建議重點掌握學習類解決方案設計的能力、學習地圖開發的能力、行動學習的能力。這樣培訓人的路一定會越走越寬。
作筆記是好習慣，給你新想法