正確打開績效管理的7個思路

4）關鍵問題的解決能力角度

關鍵問題的解決能力一般可以體現出了這個崗位真正的價值。除此之外還有風險防控、關鍵流程、職能要求和部門協作等考核指標。

2、崗位職責的重要產出角度

這里有一個公式：「根據什麼做什麼，產出什麼」。

而這個產出，就是KPI。

只有知道做什麼，產出什麼，才知道這個崗位的價值是什麼。

很多企業的部門經理只知道做什麼，但是不知道根據是什麼，或者產出什麼。

采購經理崗位職責 例圖

如采購經理的崗位職責第一條：「根據項目整體計劃要求，組織編織項目采購計劃和策略並落實執行進度，保證項目計劃采購的順利實施和交付質量。」

最後一句話一般是產出，是KPI的來源，而「根據」是做事的依據，表格右邊部分則是對員工履職情況的診斷。

診斷分為以下幾種情況：

1）完全履行的，在工作中完全實現、並獲得了很大的產出；

2）大部分履行，整個職責基本履行了，卻因為一些瑕疵和問題而沒有完全完成；

3）部分履行，即基本做了，卻沒有達到效果；

4）未履行，即基本沒有做。

正常來看，每個崗位的完全履行項，一般不超過50%。

我們通常說，薪酬管理分工資包和獎金包，工資包里包括基本工資、崗位工資和績效工資。

日常工作基本都是崗位工資。

該如何從崗位職責中找出最重要的崗位職責做KPI？

這是我們做績效管理的一個方向。

對於那些沒有履行的，或者部分履行的，就是我們下一階段考核的重點，對於完全履行的項目，進行考核時就會處於比較次要的地位。

這就是對整個崗位的重要職責和產出，做出的關於崗位履職的診斷，是我們KPI選擇的主要方式。

很多員工在進行述職的時候，沒有意識到有些項目需要提前去做准備，這些員工忽視的卻又對工作產出有很大影響的，就是下一步績效考核的重點。

3、內外部客戶的需求

首先我們要辨明的是要求和需求的區別。

比如說我生病了，今天要上課，我就叫我的助教去幫我買藥；

買完我吃了，昏昏欲睡，那這個講課效果就不是很好。

在整個事件中，我的助教做錯了嗎？

如果認為沒錯，那你的思維就是傳統的 「要求」。

滿足我的「要求」，是給我買完藥，我吃了藥以後就和他沒有關系了；

滿足我的「需求」，是站在用戶的角度考慮，因為今天我要上課，他就會在市場上找能治病又能讓我精神亢奮的藥。

因此，內部客戶的需求往往是一個真正的、可以落地的KPI，而且還能間接促進跨部門之間的溝通和交流。

所以，如果按照內部客戶的需求角度來講，我們人力資源有很多指標，很難擺在檯面上說是怎麼落地的。

比如說培訓工作，培訓計劃完成率只是公司對你的要求，不是用人部門的需求。

用人部門對培訓有三個需求：

1）部門員工的技能得以提升；

2）部門的整體業績得以改善；

3）提升整個團隊的凝聚力。

所以這三個培訓需求就是KPI。

再比如，招聘計劃完成率是公司對人力資源的要求，而用人部門對人力資源招聘有三個需求：

1）快點招，即招聘到崗時間短；

2）一年內主動離職率低；

3）工作一年新員工業績水平。

如果追求第一個KPI，招聘到崗，HR只會大量機械性選好人、往各個崗位塞人，讓各部門自己考慮人合不合適，夠不夠用；

如果追求主動離職率低，那麼HR會去了解應聘者的價值觀是否與公司符合，上下級對這個人的需求是什麼；

如果如果追求第三個KPI，新員工業績，則HR會去了解部門的業務重點流程、關鍵過程領域，以此來看候選人有沒有能力幫助部門業績提升。

所以，指標體系是為了讓員工做正確的事情，不同的KPI讓員工的思維方式不一樣。

如果每一次我們的思考都能考慮到內部客戶的需求，我們不僅能把KPI指標找准，而且還能幫助跨部門溝通協作效率的增加。

4、工作改善與問題解決

我們常說，績效管理是為了補短板的，是為了找到工作改善點和問題解決點。

在這里給大家講個故事。

在我們剛創業的時候，需要在異地開一個人力資源管理論壇。我讓當地的同事幫忙找到200人出席這個論壇。我以為這個任務不難，因為我們有很多在二線城市開會的經驗。

但我去了才發現，會是順利開起來了，但這200人有一大半不是我想要的，他們根本不是從事人力資源的。我就去找同事問話了。

同事說：「王老師，你這里沒有標准，我們招200人就可以了。」

他只接受到了兩個目標信息：開會時間，和200人。

我一時語塞。

這其中是存在問題的——沒有工作標准。

這就需要工作改善。

因此在我們下次開論壇時，我們多了很多績效指標，如當地百家企業代表人不少於多少，人力資源總監參會代表要不少於多少等。

稻盛和夫說過：「員工的工作現場才是績效改進的重點。」

只有到工作現場我們才能找到工作和問題改善的方向。

5、管理和流程的漏洞

做績效管理的重點是收集數據；

哪裡沒有數據，哪裡就是管理和流程的漏洞。

績效管理不是績效考核，也不是扣員工錢、約束他們的主要工具；

績效管理真正的目的，是為了企業建立數據指標庫，查漏補缺。

我去一個製造型企業，會問人力資源一些問題，比如今天的來料合格率是多少，物料損耗率是多少？

如果HR回答不了，那就說明這個生產車間一定有改善空間。因為數據沒有及時的呈現。

所以我們建立績效管理，就是給公司建立數據指標庫。

從思維的角度來講，數據的來源以及數據的准確性，是績效管理很重要的一部分。

來看一個案例。

去年，我在一家從來沒做過績效管理的企業推行績效管理，遇到了一定的阻礙。

比如給采購的一個KPI叫「來料合格率」。

他說王老師你定的來料合格率98%，這個指標太高了，我完不成，而且關鍵我們公司沒做過績效管理。

我說咱們整個同行業都在99%以上，我給你定98%不是為難你的。

他說那不行，我們公司是沒有歷史數據的，而且你這個數據我收集不上來。

這就是當時客戶經理給我的反饋。

我知道，再這麼下去，績效管理肯定會被抵制。

所以我跟HR商量：

首先我們目的是收集數據，來料合格率確實很難收集，但是你得做，做成加分項，來料合格率達到98%就加5分，達不到98%不扣分。員工為了拿到更好的分數，肯定會追求加分項的。

過了兩個月，來料合格率的數據自然就收集上來了。被考核者會自己願意去收集數據，來證明自己能達到這個目標，就可以獲得加分。

到了第3個月、第4個月，這個指標就變成了固定考核項目；後期再看，很多數據收集上來了。

這就是一個漏洞，只要沒數據就是管理和流程的漏洞。

6、管理者希望下級完成的

過程行為改變

績效管理在企業推行的時候，如何算成功？

一方面使得公司戰略和業績能夠落地，另一方面希望員工的行為能往好地去發展。

如果管理者希望員工的行為發生改變，HR就要考慮，這個崗位怎麼做，上級會非常滿意？

這是個人能力相關的指標的細分。

7、核心骨幹和優秀員工的

關鍵行為和能力素質要求

這是一個行為標杆法。我們對核心關鍵骨幹員工和高績效員工的關鍵行為和能力素質要求是什麼？

員工考核可以考態度，可以考能力。

我們經常思考就是高績效員工跟一般員工到底有什麼不同？

高績效員工身上的關鍵行為跟別人不一樣。如果我們能把他的關鍵行為和關鍵能力項能夠抽取出來，做績效管理的時候就比較方便。

比如，我在去年幫助一個企業梳理銷售員的關鍵行為的時候，

我跟銷售員聊天，問他，最引以自豪的這個單子是怎麼拿下來的？

他就講了這麼一個場景：

有一次跟哥們喝酒，他說有一個客戶剛簽約，那個客戶可能也需要我們公司的產品。

我當時就放下了酒杯，向我朋友要這個客戶的微信，當場通過了。

然後我馬上說了一些標准話術，我是誰的朋友，你們公司可能需要我們的產品，我不知道你們今天是否方便，明天如果不方便，下周是否方便？如果下周方便，周一周二周三您看哪天方便？

這個時候客戶就選了一天，他也過去了，最後達成了交易。

這裡面暗含著很多的關鍵行為，第一個有信息收集能力，第二個快速的執行力，第三個標准話術的執行能力。

這些關鍵行為的誕生就使得高績效才成為可能。如果把這些都收集好，就是我們下一步考核的重點。

績效管理的根本，是通過指標體系讓員工做正確的事情，補足短板。

通過這7個思路或者說步驟，我們就能確定公司裡面的一個序列或者某一個崗位需要完善改進的重點，輕松梳理出績效管理考核的指標。