這兩年，常聽到商家說一個經典句式：「做XX虧死，不做XX等死」。
其中的「XX」，從平台大促到團購，再到現在的直播。每一個新興渠道出來，總是快速被大量湧入的商家將流量競價提升到似乎讓所有人都「無利可圖」。
這時候能比的，就是營銷效率。
同樣10塊錢的流量成本，你只能做出15塊的產出，別人能做出30塊；而且你的產出是一次性的，別人除了30塊的即時產出，還有10塊的長期價值產出。你說誰有出價能力？
表面看是行業「惡性競爭」，實際可能是你的營銷效率落後了。
大流量低轉化的增長瓶頸，推動著品牌加速從單維的流量思維向多維立體的精細化運營思維轉型。
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營銷的「第二曲線」
現在品牌面臨的營銷環境，往往包括消費數位化、渠道聯動化、品牌生態化三大維度的需求，但傳統的解決方案卻是平面的，這樣的錯配當然會導致「做了虧死，不做等死」的無用功。
根源是我們缺少一個適配當前營銷環境和需求的，效果可量化的，整體營銷策略。
但要打造一個適應新時代需求，且具有普適性的營銷方法論，不僅意味著理論創新，還意味著大量的營銷產品創新，談何容易。
直到去年10月，京東營銷360響應商家訴求，推出「京東GOAL方法論」，短短半年時間，吸引10餘個行業近百家品牌與京東共建實踐，幫助品牌在升級疊代的過程中找到破局點，開啟營銷場景下的「第二曲線」。
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以用戶價值為尺度
什麼是「京東GOAL方法論」？
即G靶向人群（Targeting Group）、O滲透增長（Osmosis）、A價值增長（Advancing）、L忠誠增長（Loyalty）。
它通過用戶精準定位、4A價值流轉優化、用戶高價值識別、用戶分層運營、用戶價值貫通、會員沉澱等實踐驗證，探索出「誰買我」–「來買我」–「多買我」–「只買我」的全鏈路用戶增長營銷方法論，以數智化技術為服務體系，讓基於多元個性化數字營銷成為可能。
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雖然京東GOAL方法論有四個步驟，但對企業來說，使用是靈活的，完全可以根據品牌發展的不同情況和業務挑戰，選擇其中的部分運用，可以說是豐儉由人。
京東甚至給出了部分營銷場景的建議組合方案（從這已經能看出點保姆級服務意識的苗頭了）：
還有一個重點，京東GOAL方法論的核心管理對象始終是一個，就是用戶價值（短期營銷轉化也是用戶價值中的一部分），這是完全站在品牌營銷的全局觀和前瞻性上考慮的，花了更多精力在幫助商家梳理問題，搭建基礎框架上。
而且，從他們目前和品牌共建的情況看，探索具有典型性問題的解決方案，讓這套方法論真正惠及更多商家和品牌才是京東的終極目標。
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保姆級營銷服務
另外，京東GOAL方法論幾乎是保姆級營銷服務，打包了企業營銷的診斷/咨詢，解決方案，執行投放以及最終復盤。
一個標準的共建流程是：品牌提出訴求，京東從行業角度給出診斷意見，並據此提出營銷策略，實施計劃，最後用效果數據說話。
每個參與共建的品牌的問題都很有代表性，既有想擴大人群的新消費品牌，也有想降本增效的成熟品牌，最終都在京東GOAL方法論的指導下實現了品牌增長。
精準用戶識別，是京東GOAL方法論的基礎。
以伊利旗下的植物蛋白飲料新品牌植選為例，植物蛋白飲料是個新品類，植選又是新品牌，「誰買我」的第一個問題非常關鍵。為此，依託於京東GOAL方法論，植選通過對靶向人群分析，疊加類目標簽，最終找到了新品牌的核心人群和機會拓展人群。
找對人群有多重要呢？測試期間，植選成交人數環比增幅165%，新客成本下降55%，老客回購提升232%。
這套方法論的成果還可以反向驗證。
滴露已經是大眾熟知的品牌，但在靶向人群的人數滲透率方差較小（沒有顯著人群），通過京東GOAL方法論，滴露進一步鎖定核心用戶群，將對應人群的銷售額占比增長率提升了30%以上。
緊接著，是打透目標人群，提升品牌滲透率。
力士針對消費升級需求推出多條產品線，京東在幫助品牌篩選出核心人群和高端偏好人群後，利用人貨匹配模式定製化商品推送，實現對不同用戶的差異化產品推薦。最終品牌4A總量（衡量品牌用戶資產）同比增長49.5%，拉新同比增長52.3%。
京東客群以高價值著稱，高價值用戶的識別與觸達，京東GOAL方法論自然也有獨門秘籍。
例如小米高端手機X系列，遇到增長瓶頸，相對同期手機類目已購用戶向小米X的購買轉化，疊加了CLV標簽、高客單、優勢靶群/標簽等條件的測試組人群在購買轉化率上提升了37%，遠超20%的預期目標。
這幾年，京東營銷360在營銷服務的探索和創新上一步一個腳印，從橫向智能營銷工具的不斷推出，到營銷模型的不斷下鑽，最終構建並驗證了這套京東GOAL營銷方法論，成為業內首個覆蓋三維營銷能力的營銷方法論，它會引領未來營銷策略的方向嗎？
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