為何新員工全軍覆沒？

事後A公司復盤，總結出來三條原因：

一是人員不匹配，以前他們在大公司做得不錯，有可能是公司品牌硬，而不是個人能力強；

二是公司沒有市場部，無法給銷售人員提供信息、支持和引導；

三是培訓有點走過場，時間太短，沒有真正教會大家具體怎麼做。

盡管A公司總結的這三條都是對的，但是如何解決這類問題才是關鍵。

如果公司沒有特定的銷售人員素質模型作為依據，招聘很容易跑偏。在別的公司能乾的員工，未必到了你這里也能幹，這是測評和面試環節需要考慮到的問題。

沒有市場部是公司的戰略和組織架構設計有問題，好比人缺少一條腿——即使銷售人員非常努力，也是單腿蹦，效率和質量都不會高。

下面我們重點探討第三條原因，並給大家一套可以馬上付諸實踐的方法，那就是必須給銷售人員賦能，先培訓，後上崗，並且培訓時間不應該是一周，而應該是6～9個月。

大家知道，新兵入伍後，都要接受半年左右的訓練，學習最基本的行走、站立、射擊等。這些基本技能用一周的時間可以掌握嗎？肯定不可以，而讓不具備基本技能的戰士上戰場，結果可想而知。

很多企業普遍存在這樣的思維誤區，以為都是有經驗的員工，很多事情他們都應該知道怎麼做，可以無師自通。

大家知道，一個人改變習慣需要至少堅持21天，而要改變很多習慣，沒有半年是不行的。

多年前，我們那一批新員工進入惠普後，用了12～18個月才完成了所有新員工訓練科目，成為合格的員工。

那麼用6～9個月的時間做什麼？

進行「入模子」培訓。

我打個比方，有這樣一個黑盒子，人們在進入黑盒子之前是各式各樣、高矮不一的，而從黑盒子裡出來後卻是整齊劃一、一模一樣的。

這個黑盒子就像做月餅的模具一樣，不管是什麼形狀的餅胚，用模具一壓，就成了大小一樣、花紋一樣的月餅。

要知道新員工來自五湖四海，存在很大的離散性，價值觀不同，知識結構不同，行為習慣不同，溝通方式不同，如果不把他們按照同一個模具進行塑型，很難打造出一個有機的整體、一個有戰鬥力的團隊。

新員工的「入模子」培訓是一項系統工程，技術難度高的企業可能6～9個月都不夠。

「入模子」培訓

1.入職培訓

入職培訓一般需要三天時間，由總裁親自給大家介紹企業文化，包括價值觀、行為准則、決策機制、領導風格等。

為何要由總裁親自做介紹？為了顯示企業對新員工的重視，增強員工對企業的信心。

除了總裁要出面，其他高管也要一一亮相，讓新員工在第一時間認識高管團隊。

不管新員工是什麼名牌大學畢業的，或者在什麼知名企業工作過，聽了一大批高手的介紹後，往往就心悅誠服了。

2.介紹企業的內部情況

包括組織架構、部門設置以及與每個人都密切相關的規章制度——

如薪酬福利、個人發展、員工培訓、出差報銷、休假請假等方面，讓新員工了解企業的情況，增加對企業的好感，最好是建立起在企業工作的優越感。

需要強調的是，新員工入職培訓，一定要站在員工的立場去設計培訓內容，看看他們關心什麼，想知道什麼。

3.邀請高管和老員工做分享

邀請幾位經理、總監甚至更高層級的老員工與大家分享，他們首先要說自己來這家企業多少年了，並因工作年頭長而感到自豪。

這背後的潛台詞就是，這是一家可以長期待下去的好企業。

接著他們可以說，自己剛進來的時候也跟大家現在一樣，就是一位普通的銷售人員，或是基層的專業人員，沒有任何背景。

這背後的潛台詞就是，只要你努力，你也可以成長為優秀的管理人員。

4.給新人安排一位師傅

企業可以借鑒新加坡的小學採取的一項措施：

一年級新生入學時，學校會給他們安排高年級的「學哥」或「學姐」作為向導，課間休息時，向導就會帶著新生去熟悉環境，告訴新生廁所在哪裡，如何去借書，如何去買飯，如何存放物品，學校里都有哪些設施，手把手地教新生，這樣經過一周的時間，新生就適應了環境。

要知道，一個人來到一個陌生的地方的時候，最難過的就是第一周，人生地不熟，會有莫名其妙的恐懼感、淒涼感，如果沒有人在這個特殊的時段里給予關懷和體貼，會對其造成一定程度上的心理傷害。

5.帶著新員工到各個部門去轉轉

為了讓新員工度過最困難的第一周，入職第一天，頂頭上司一定要帶著新員工去「拜碼頭」，到各個職能部門去看看，跟各個部門的頭兒打個招呼。

上司會說「這是我們部門新來的×××」

新員工自己會說「初來乍到，請多多關照」

而各個部門的頭兒看在老同事的份上，一定會說「歡迎歡迎，有什麼問題盡管來找我」

這就為日後的二次溝通奠定了基礎。

6.調整好新員工的心態，讓新員工知道自己創造的價值如何計算

一般說來，入職半年之內，員工創造的都是負價值，入職半年至一年才能實現「盈虧平衡」，入職一年後才能真正開始創造價值（見下圖）。

這一點一定要給新員工講清楚，讓大家心中有數。

新員工剛來時，不了解企業的情況，不熟悉產品，不了解客戶，不熟悉操作，因此自然需要有人帶，需要接受大量的培訓和輔導，甚至要犯很多錯才能成熟起來。

圖：新員工創造的價值計算

很多老闆都希望員工來了馬上就能去「打仗」，去創造價值，這是不現實的。這就好比戰士沒有經過訓練就上戰場，根本毫無戰鬥力，不是被打死，就是被俘虜，或者開小差。

三個月下來，不合格的，換一批，再過三個月，又換一批，一年下來新員工存活率不到20%，80%的人創造的都是負價值—就像前面講的案例一樣，企業虧大了。

而存活下來的那20%的人會認為天下是自己打拚出來的，企業沒有提供任何支持，因此不會對公司感恩，只要有人挖就跟著跑了。所以，老闆一定要會算帳。

我原來的頂頭上司—中國惠普公司總裁孫振耀說過這樣一段話：如果一個地方經常出交通事故，那麼可能不是駕駛人的錯，而是道路設計者的錯。

作為管理者，一定要經常反思，通過制度設計，引導大家做正確的事。

好員工為何進不來、留不住，到底是什麼原因？

是因為很多老闆不會算大帳，不理解員工融入一家企業需要時間、環境和關懷。

其實，能不能做到這樣跟企業大小無關，只有這麼做了企業才能長大，而不是企業長大了才這麼做，其中的因果關系老闆們千萬不要搞反了。

為了讓新員工盡快融入企業，企業一定要有耐心，要有具體的措施和方法，不能操之過急，否則就會走向反面，浪費時間，浪費金錢，浪費感情，導致企業和員工兩敗俱傷。

關於作者：高建華，中國惠普公司原助理總裁、首席知識官，蘋果電腦公司原中國市場總監，領教工坊私董會原領教，北京洋為中用管理咨詢公司創始人。曾擔任對外經濟貿易大學、北京大學匯豐商學院、南京大學商學院、吉林大學管理學院客座教授。