在企業成長的過程中，要把企業做大和做強，探究其意義，是一個過程，其間每個階段所面臨的不同問題賦予了企業成長過程中不同的意義。
必須不斷提升企業的內在素質，形成企業管理的五大核心能力，才能在成長的道路上走的四平八穩。
文化管理
流程管理
制度管理
組織管理
戰略管理
文化管理：
《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因為進入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來並可以公開度量的。
而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。
隨著《福布斯》中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別：單憑財富並不能成為社會的棟梁，企業領袖終於成為人們關注的焦點。
企業領袖代表著民族精神的方向，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維方式和管理方式的體現。
企業文化既是企業的核心靈魂，也是企業的本質特徵。
隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)一團隊個性魅力(團隊文化)一企業個性魅力(企業文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。
所以企業文化管理要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，可以保證企業能夠逐步成長。
隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉型，這其中還有相當長的路要走。
流程管理：
提高企業效率的關鍵是流程。
實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣:
一是打破職能管理習慣;
二是培養系統思維習慣;
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三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。中國企業中的職能部門]很大程度上秉承古代官制沿襲下的「自利取向」而非「服務取向」。
在「自利取向」情況下，各職能部門特權膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系,由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即:以顧客、市場需求為導向,將企業的行為視為一個總流程上的流程集合,對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。
時間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或所處的位置。
制度管理：
從員工來看，制度管理就是一隻無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；
另一方面，員工對這種約束制度並不是特別抵觸，制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。
從管理者的角度，制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制性制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。
所以管理者不能把員工當作接收工作的機器，必須在執行規范管理制度下，充分發揮其主觀能動性。
不是每個制度都適用於所有企業，找到適合自己公司體系的制度才是根本。
組織管理：
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。
一是指揮統一
一個人只能夠有一個直接上司。
二是管理幅度
有效的管理幅度是5-6個人。
三是分工
根據權責和專業化來進行橫向與縱向分工。
四是部門化
把分工所產生的同一專業的員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。
組織設計的古典原則只是想平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件:專業化與分權。
專業化：專業化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業化能消除人們對權力的崇拜。
如果一切以專業化為標准，尊重標准和科學，人們就不會再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
分權：不少企業也有分權手冊，也有分權制度,但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什麼是分權。
分權是權力一經分配就不再能收回，而授權是可以收回的，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
戰略管理：
一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能
二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻
三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力
核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。
為此,企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力,觀察市場需求和技術演變的發展趨勢。
通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術，這些就是戰略管理需要回答的問題。
因此，簡單地講,戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。
在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。
作筆記是好習慣，給你新想法