職場上的人員流動，本來就是一個現實的聚散離合狀態，是新舊更替、新鮮血液的補充的進化走向。

但在很多公司，你有沒有發現，當一個公司頻繁地出現人員流動或大規模的人員流失時，這個公司就會人心不穩，公司的管理者也會坐立不安，不知所措。

不管你是管理層還是普通員工，都應該具備一些基本管理能力，如人才流失率。有權威機構根據西方現代企業管理經驗表明，當企業的人才流失率超過3%—5%時，企業就會進入危險地帶，甚至面對破產。

一般，好公司並不擔心員工的流動，反而過低的員工流動率，則說明公司一直處於靜止狀態。

日化行業保潔公司的營銷人員流動性就比較大。但其卻能通過培訓及相關制度為公司留住最優秀的人才，而且還是不斷受到挑戰的經理人才。

2、充滿人情味的對待離職員工

羅格赫曼在《留住人才》一書中說過這樣一句話：「對員工離開時所做的反應，將築成你跟他們永遠的關系。」

現在人才流動越來越快，像河流般的自由，企業根本不可能再用水庫式的管理將人才儲存起來。以前計劃經濟下一職定終身，已經一去不復返。

面對不時離職的員工時，應該採取怎樣的應對手段呢？

美國賓州大學華盛頓商學院教授卡培里診斷：不要把人才當做一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。

刁難離去的職員只會樹立敵人，毀壞公司形象，充滿人情味的處理離職問題，可以使離職員工成為公司發展的延伸力量。

3、能力是前提，好馬也吃回頭草

留人的關鍵在於留心，強扭的瓜不甜。這個世界沒有不散的宴席，也沒有不重逢的機會，山不轉水轉，沒有人能預測未來。

雖然不少公司與員工的關系是「人一走，茶就涼」，公司堅決不再錄用曾經離開公司的人員。

但美國一位管理專家卻認為：回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來後會令人難以置信的投入。

一家國有企業對人才的管理機制中，有這樣一條：鼓勵人才流動，甚至還「出錢”，鼓勵科技人才流動。

如給一些繼續深造的科技人員報學習費用，進修期間還發一些生活費等。這樣的鼓勵人才流動機制，不但沒有造成人才的流失，反而讓人才越「流」越多。

人心都是肉長的，這些人之所以願意回來為企業服務，因為感恩情結。這其實就是「為好馬種下回頭草」的智慧做法。

摩托羅拉中國公司最著名的「好馬」就是現任公司資深副總裁，中國公司董事長兼總裁陳永正，他就是在離開摩托羅拉，在其他公司工作一年後，重返摩托羅拉公司並擔任中國最重要職位。

陳永正先生說，摩托羅拉公司對人才的高度重視和尊重，是吸引我回來的重要因素。

四、與員工要保持終生交往，挖掘潛在客戶

隨著專業服務公司越來越國際化，散布在世界各地的前雇員所形成的資源變得更有價值。

克萊爾•史密斯曾經在《ft金融時報》中報導過這樣一個消息：英國業界領先的律師事務所「年利達」曾租用大英博物館辦聚會，是為了讓公司200名前雇員得以齊聚一堂。因為他們現在都為倫敦金融城的潛在客戶工作。

離開公司不是斷絕聯系，而是關系的延展，當你把這些無形的資源合理利用後，就會為公司發展帶來不可估量的利潤。

五、加強工作設計，降低對人才的依賴性

如果某些工作非常依賴少數幾名員工，而這些核心員工一走，公司管理就會陷入無序狀態，他們的流動對公司影響有很大的困擾。

這時與其一味地提高心機留住員工，不如放手推動知識管理，建立儲存、分享公司內外知識的機制，這對公司才是最有實質性的幫助。

公司不能把留住人才當做一個目標，而是設法通過工作設計、薪資、團隊建立等方式，影響員工流動的方向和頻率。

對於離職後的員工，雖然不能緊密合作，但還可以鬆散合作，可以通過離職不離崗，離職不離心，讓這些員工有機會和精力能為企業提供合理化建議。利用良好、到位的溝通把人才當一條河流來管理，這也可以成為企業一筆不小的資源。

一個公司要想很好地發展，就必須保證有新鮮血液的及時加入，激活企業細胞，營造一種富於變化，新鮮生動的企業文化氛圍。

這些細胞當然包含一些離職的老員工，只是老員工在選擇時，也應該明白，實力才是你 生存的競爭力，只有適應了物競天擇，才能適者生存。