有人經常把自己坐的位置等同於領導力，覺得自己無所不能，等到一旦從位置上下來，卻發現門前冷落車馬稀。這篇文章3300字，預計9分鍾讀完，如何成為一位優秀的領導？什麼樣的領導，值得跟隨？相信你的心中會有答案。
作者 | 張良計
編輯 | Estella
來源 | 張良計（ID：zhang_liangj）
前兩天發了個朋友圈，說很多35歲以上的職場人，做到管理層連最基本的工作技能都丟了，PPT不會寫了，代碼不會編了，設計不會做了，只會天天吹牛逼，躺在功勞簿上睡大覺，最後被裁員是活該。
沒想到有人跳出來反駁，說都做到管理層了，就不應該和手下搶活干，反而要把精力放在更重要的公司戰略，資源整合，大方向的制定上。
這個觀點，我只能同意一半。
拒絕紙上談兵
有效的戰略來自於最基層的市場
做到管理層，確實精力應該放在更宏觀的事情上面，但這並不意味著執行的工作就能完全放棄了。
道理很簡單，所有大方向的制定，都要從最基層最前沿的市場開始談起。
這跟打仗是一個道理，沒去一線帶過兵的人，沒經歷過前方戰場的慘烈，不了解瞬息萬變的戰局，那制定出來的「大方向」就跟過家家一樣。
所以才有個成語，叫「紙上談兵」。
大家都知道格力的董明珠。如今在商界呼風喚雨的她，當年只是一個很普通的家庭婦女，因為丈夫去世兒子患病，不得不出來找工作。
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她當時進格力，乾的是最不起眼的銷售崗位。幾十年的摸爬滾打，她從一個普通業務員一步步爬到格力銷售女王的位置。
這個過程的艱辛不是我今天要說的重點，我想說的是這樣一種成長經歷有一個非常大的好處，那就是扎實。
這個扎實，體現在她方方面面的銷售基本功上，以及基於這個基本功之上再生長出來的戰略格局和眼光。
就說一件小事。
當年中國的家電市場還沒有直營的概念，空調銷售全部依賴賺差價的中間經銷商。
因此，如何讓自家產品得到經銷商的青睞就成為重中之重。
可彼時格力還是個小品牌，和其他空調廠商比現金當然比不過。
於是董明珠想了個辦法，讓經銷商先免費試用格力的空調，試用覺得不滿意就不賣。試用的滿意，就幫忙向周圍人推薦一下，通過口碑的積攢一點點打開市場。
這個方法今天來看沒什麼，但放在幾十年前，這是個前無古人的事情。
那時候董明珠就懂得「人傳人」的口碑營銷，實現農村包圍城市的戰略，而其他空調品牌還在猛砸電視廣告。
能想出這個辦法，如果沒有扎實的銷售經驗和對市場的洞察打基礎，是絕對不可能的。
只有天天和那幫經銷商打交道，才會知道競爭對手怎麼乾的，消費者是怎麼想的，你的優勢在哪裡，你的劣勢在哪裡，才會想得出奇招。
有效的戰略，一定來自於對前線深刻的理解，而不是辦公室的高談闊論。這句話放在哪個行業都不會錯。
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切忌假大空
理論與實操並重
近幾年網際網路公司崛起，向其他行業反向輸出了很多人才。但這種反向輸出，最終水土不服的情況居多。
網際網路和傳統行業本身就存在巨大的認知差異，把網際網路公司的思維生搬硬套到傳統行業里，這種磨合本身就會浪費大量時間。
橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。
大環境變了，事物的邏輯就變了。很多底層方法論若不加以思考和改良，套個殼子就去用，失敗的機率很大。
網際網路提升的是信息流通的效率，是對用戶體驗的升維創新，是基於大數據分析從而挖掘出更廣大的商業價值。
它並不能改變你生產一瓶汽水用的原料是好還是壞。產品質量在過去很重要，在今天依然很重要。
它也不能改變你設計生產一輛汽車的過程，你依然要遵循最基本的工業設計原理，去研究底盤和發動機，而不是研究怎麼畫PPT。
恰恰是喜歡紙上談兵的人，最容易被新概念洗腦，沒有長久扎實的經驗做根基，才會被各種假大空的概念帶著跑。
大家想想，自己身邊是不是有這樣的領導？
去參加了幾個行業峰會，幾次高峰論壇，聽到一些新名詞就趕緊在微信群里發消息讓下屬們好好研究，公司馬上要改變方向， All in XXX。
想一出是一出，天天把下面人搞得人仰馬翻。
這樣的領導，定的戰略朝令夕改，對公司業務也沒有深入的判斷。三天兩頭把人叫到辦公室里「品茶論道」，實質性的東西一個都沒有，還特別喜歡PUA員工。
可現在這一套，對於年輕人沒有用了。
光說理論沒有實操，只講過往成功案例卻拿不出現在的工作成果，這都很難服眾。
如今的年輕人，再也不是過去通過倚老賣老就能忽悠的小白。
現在網絡這麼發達，他們早就自學成才，對社會和職場的運轉規則有了初步了解，形成了自己一套辨別是非的價值觀。
他們更加實際，清楚自己缺乏什麼，需要什麼。再和他們說理想談抱負，講些有的沒的，人家不要聽了。
現在年輕人不好忽悠了，如果想當一個稱職的領導，最容易獲得年輕人信任的方法只有一個：親自做給他看。
比如，你不能光罵他PPT方案做得爛，還要親自示範告訴他，為什麼爛，哪裡爛，接下來方案這里應該怎麼改，那裡應該怎麼調。
並且證明最後經過你「調教」好的方案，確實贏得了客戶的歡心。
哪怕你只會動嘴皮子，但說的話都是有的放矢，都在點子上，這也能給到下屬一個明確的指示。而不是下屬聽完以後，只知道自己被罵了一頓，卻搞不明白接下來應該怎麼辦。
這就像學功夫，師傅如果只會跟你講道理講心法講年輕時候的豐功偉績，就是不願親自打兩拳給你看看，你會去拜師麼？
是隊長就要帶頭沖鋒，以身作則的領導最能服眾。
特別是工作10年以上的人，千萬不要以為做上管理崗位後就能高枕無憂了，以前的那些髒活累活，可以完全不用管。
「做領導的，應該把精力放在最重要的戰略上」，這句話是個誤區。
正因為你是從一線崗位一步步爬上來的領導，所以你應該對公司的業務情況有一個通盤的了解。
這個了解，是從最前端的市場銷售和渠道建設，再到中端的產品設計和研發，最後到後端的客戶關系管理和售後服務，心裡必須有一根清晰明了的「線」把它們全部串聯起來。
然後，再搭配對行業多年成熟深入的思考和提煉，最後變成高屋建瓴的戰略。
髒活累活積累起來，才能變成經驗和觀點，才能升華成戰略大方向，否則就只是空中樓閣。
即使手停下來了，腦子也不能停。
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身為領導以身作則
向上升級、向下兼容
為什麼現在很多企業找高管，不喜歡找外面的空降兵，而是喜歡內部提拔？
因為外部的空降兵並不了解企業的真實情況，往往帶著想當然的想法，最後容易水土不服。
這樣的例子非常多。
比如京東，前幾年從一票500強快消大企業里挖來了許多高管，最後沒有一個成功留下來的。
最短的，呆了3個月不到。
後來劉強東想通了，還是得從內部找人提拔。因為只有內部的人，才最了解公司的業務，最了解自己的消費者，最了解公司未來要走哪個方向。
很多人年輕的時候寫的一手好PPT，編的一手好代碼，會琢磨分析框架，會講方案，會做設計，這些都叫「硬基本功」。
隨著經驗的增長，你的位置上去了，但硬基本功不能荒廢，時不時還要拿出來練練手。
因為你不知道未來哪一天會突然用上，我就碰到過很多次這樣的情況。
本以為坐上管理崗位之後可以把重心放在公司業務的戰略上，放在重點客戶關系的拓展維護上，放在行業資源的整合上。
但帶人的時候就發現，很多小事依然要手把手去教。
小到一個PPT方案的思路，一句核心觀點的提煉，一個Excel的格式修改，別看事情小，如果修不好這些小零件，你也運轉不了大機器。
並且，如果連這點小事你都做不出示範榜樣，其實會很丟臉，很傷面子，會讓年輕的下屬心裡犯嘀咕：
「領導這種事都做不好，以後還怎麼帶我？」
「說是老闆，其實也不過如此，不就是比我早工作幾年而已。」
「思路這麼混亂怎麼當老大的，還沒我想的明白呢。」
總結下來，就4個字：
我不服你。
甚至這個時候會有下屬蠢蠢欲動，找准時機把你幹掉上位。
所以要做一個好領導，特別是中層領導，光會動嘴皮子是遠遠不夠的。
你還是要踏實，並且這個踏實是能夠讓下屬切身感受到的，是以身作則，帶頭沖鋒。出小事了教下屬解決，出大事了自己能頂上，既可以定方向，又懂得做執行。
現在這個時代，是要你既能當老闆做總指揮，必要的時候也能擼起袖子下地幹活，而不是只會站在旁邊發表意見，說一些不痛不癢冠冕堂皇的話。
哪怕你可以不去操心細枝末節的事情，但也要留一個心眼在這些關鍵的小地方。哪怕是能完全放心交出去的工作，也要分一部分心思盯著，一旦冒出風險的苗頭能夠馬上撲滅。
你代表的不再是你個人，而是你領導的一個團隊集體。你要對所有團隊成員負責，所以付出的精力其實會更多。
這就叫向上升級，向下兼容。
作筆記是好習慣，給你新想法