無論身處哪一行業，經理在上任之初，都可能會遇到一些相似的問題。只有通過逐步摸索，才能形成自己的管理方法。
本文總結出了新經理必備的5項特質，以便幫助大家在心理和能力上做好充分的准備。
如果你覺得這5項特質你都具備，那麼你會非常適合經理的角色，也更可能在今後的實踐中，做出出色的成績。以下，Enjoy：
作者：晉良
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
有這樣一個故事：張三找裁縫定製西裝，拿到成品時，發現並不合身。
於是他問：「上衣後身太長了。」
裁縫聽完回答說，可以用彎腰駝背的姿勢，把上衣撐起來。
張三又問：「那右邊的袖子也長啊，咋整？」
裁縫說，你將身子歪向右邊，把胳膊伸出來就行了。
張三感覺不對勁，又問：「若是歪向右邊，那左邊的袖子不也長了麼？」
裁縫的回答十分噎人：「那你就把身子，再歪向左邊嘍。」
講到這，裁縫的「自欺欺人」讓我們感覺匪夷所思。
可這隱喻的，就是職場中的真實案例。
張三像是員工，他們可以發現問題，卻無法獨立解決，只能寄期望於上級。
裁縫像是新經理，他們業務能力強，卻沒擺脫剛晉升時的茫然。給員工反饋，就只是東一鏟子、西一鋤頭式的「瞎指揮」。
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01
信息爆炸時代
新經理需要掌握什麼？
近期有讀者反饋，她在晉升後，角色轉變並不適應。
晉升前，讀者只需要自律、管理自己、自我驅動。按照公司指派的任務，努力執行就能取得成績，相當於「一人吃飽全家不餓」。
而在晉升後，讀者要整天惦記團隊里七八個人的事。大家這事那事的溝通反饋，把她大腦整得嗡嗡的。
為了當好經理，讀者也想過很多辦法。公司培訓很官方，指望不上。其他部門經理都很忙，也不會幫。
所以她只能自己砸錢買課、買培訓。
在網上學習雖然方便快捷，可管理類的學習內容實在太多了，各種時髦的名詞和高大上的概念層出不窮；
而線下呢，各種管理培訓也是良莠不齊。
除了口號喊得震天響，講師各種打雞血、講各種「正確的廢話」。其餘，真是一無所獲。
她學了一圈，筆記寫了一堆，道理也懂了很多。可一但開始實踐，還是會感覺力不從心。
對於新經理在剛晉升時，所面臨的困境，麥肯錫咨詢公司兩位高級合夥人，斯科特·凱勒與瑪麗·米尼在2016年就做過專項研究。
圖片來源：麥肯錫官網
為了幫助新經理們縷清思緒，他倆合作調研了麥肯錫公司從1976～2016長達40年跨度，幫客戶解決問題的咨詢數據，以及哈佛商業評論發布的管理類文章。
經過總結提煉，有10項低方差要素浮現在了我們眼前：
所謂低方差要素，是新經理永恆的剛需，也是快速成長的鑰匙，不會隨著時間推移而貶值。
所謂高方差要素，這不是新經理的剛需。充其量就是新概念，在某一階段會被炒熱，但很快會隨著時間推移而貶值。
因為新經理的時間精力都很有限，想要快速提升能力擺脫窘境，就要聚焦低方差要素，摒棄高方差要素。
接下來，咱就具體來聊聊，對新經理最有用的5項要素。
02
新經理必備的5項要素
麥肯錫要素一：吸引並留住人才
麥肯錫在一項針對科研、演藝、政界、體育相關人員的調研中發現，高績效的從業者，比普通人的生產力高400%。
而在高度復雜的職場工作中，高水平從業者的生產力，是普通人的8倍。
而新經理在上任後，首先要留住團隊現有人才，並在此基礎上，持續吸引新的優秀人才加入。
具體方式，可參照以下幾點：
第一， 對企業現有人才培育流程進行分析，結合員工流失率，找到他們離職的真正原因。
第二， 評估招聘流程，分析自身與HR的契合度，以恰當的溝通方式，得出事實真相。
第三， 根據以上所得出的信息，結合新經理團隊情況，構想出1～3年的人才供需計劃，並對可能的人才流失與引進做出預測。
第四， 重新配置人才培養與招聘渠道，將不能帶來增值的部分，從工作中移除，以此集中精力，聚焦新的人才供需計劃。
第五， 將公司高層的動機(方向、能力、激勵、挽留)與人才動機(目標、重要性、認可及激勵、歸屬感)相結合，持續更新長期視角和短期策略來滿足員工期望。
但話說回來，無論新經理如何折騰，在上任初期，人才都不會立刻被吸引過來。
這需要時間培養，也需要一個過程。
如果人才來不了，新經理只能與團隊中較為普通的員工，一同共事。
這時，該怎麼辦？
麥肯錫要素二：培養所需要的人才
如果外界人才一時半會招不到，我們就只能增加對現有員工的培養，爭取能讓他們獲得提升，從而變成人才。
最好的提升方法是啥？
可以用麥肯錫「洞察力觸發」方法來實踐：
首先，新經理需要在日常工作中，幫助員工找到自身盲點(他們不知道自己不知道什麼)。
這個過程，要保持引導和耐心，切勿用尖銳批評。若是引起對方的反感，只會背離原有目標。
其次，給出方向，讓員工清楚自己應該學習提升的領域(將他們從迷茫的困境中拽出來)。
這個過程，要予以鼓勵和協助，讓他們敢於邁出第一步。
再次，在員工實踐的過程中，探索最優路徑，並總結方法論(用持續關注去提供正向反饋)。
這個過程，就是通過持續反饋，讓員工保持行動的狀態。
最後，根據員工開展工作時所總結的經驗教訓，挑出有價值的方法論，刻意練習(堅持好的習慣)。
這個過程，就是通過日常的重復訓練，讓員工成長為精英人才。
可話說回來，能培養出人才，這不是本事。
真正的本事，是能用人才提升團隊績效，真正為公司做出貢獻。
對於這一目標，新經理有實現的可能麼？
麥肯錫要素三：提升團隊績效潛力
對績效提升的追求，最早起源於工業革命時期。
19世紀初，蘇格蘭一家工廠首次採用基於能力的評分系統。公司按照員工的表現，用帶顏色的木塊來區分，以此評判團隊的績效水準。
隨著時間推移，這種由物體統計績效的方式，逐漸演變成了現代公司內部的績效管理系統。
雖然公司與公司之間，績效管理的方式會稍顯不同。
但麥肯錫在提煉多年的咨詢經驗後，還是總結出了績效提升的關鍵要素：
解決過程公平。
在團隊中，保持實現結果的過程公平，與最後獲得公平的結果，一樣重要。
因為過程關乎員工的體驗，也是他們內心感受的源泉。只有當大家都是心服口服，打從心底認可自己的經理，才會一同使勁去追求高績效目標。
若想做到過程公平 可以遵循以下幾點：
1.按照績效情況，准確區分，避免偏差的出現。
2.帶團隊，既要向前探索，也要向後回顧復盤反思。
3.保持定期溝通，消除誤會的發生。
4.用誠懇且不擺架子的態度，與員工對話。
5.言出必行，與績效相關的獎勵和懲罰都要落實。
除了績效提升方法，新經理若想在今後持續取得成功，也要將這種目標，融合到團隊協作中。
這就上升到了一個新的層面，打造高績效團隊。
麥肯錫要素四：打造高績效團隊
團隊協作的起源，可以追溯到人類誕生初期。
在充滿敵意的捕食者世界裡，人類需要一同合作捕獵，共同生活，才能保證彼此的安全。
在現代職場中，這一點也極為重要。因為個體力量始終是有限的，若能依靠團隊協作，就能達成1+1=3的效果。
以咨詢行業為例，提到麥肯錫，你或許會想到這家公司員工都是高學歷、高水準的精英。
但實際上，這家公司最出眾的，並不是單一咨詢顧問的能力，而是在做項目時，團隊成員互相協作的凝聚力。
因為每個人都有各自的長處與短處。
當團隊成員，互相能夠通力合作，將彼此的長處發揮到極致，創造1+1=3的效果，是完全能實現的。
而麥肯錫打造高績效團隊的方法，可以從三個角度實踐：
第一， 確保方向一致
確立績效目標時，新經理與團隊成員之間，要具備共同的信念與對業務的假設。所有疑義，都應該在這一階段得以解決。
第二， 確保高質量的互動
在開展工作時，新經理要幫助團隊成員之間，熟悉彼此的性格喜好，找到合適的溝通方式。
提前打好招呼，一切都要基於「與事實為友」。
就事論事，只針對問題的處理與解決，降低信息在傳遞過程中的損耗，讓團隊成員的互動變得簡單且有用。
第三， 更新意識
創新是團隊進步的源泉，也是高績效團隊更新意識的契機。
所有問題的解決方案，所有定論，都存在保質期。今天的成功經驗，明天未必就會有效。
因此，新經理需要以身作則，對問題的解決與探索，保持好奇心。不沉迷於過去的成功路徑，敢於推陳出新。
之後，將這種標准樹立成團隊准則。
但話說回來，實現高績效團隊這一目標，其實並不難。真正難的，是如何讓團隊始終處在高績效的水準之上？
若想實現這個目標，新經理就要開始准備下一步，也就是組織再造。
麥肯錫要素五：組織再造獲取價值
根據麥肯錫公司一項調查顯示，有82%的企業經理，都曾經歷過重大的組織再造。有70%的經理，在近一兩年內，就經歷過這樣的事。
所謂組織再造，就相當於打撲克時的洗牌，打國粹時的互搓麻將。
而到了團隊組織這里，從人員搭配，到要求標准，都需要隨著公司發展，以及外界變化，做針對性調整。
具體方法，可以參照以下幾點：
1.首先聚焦公司長期戰略願景，只在團隊痛點上下功夫，容易被新事物所誤導。
2.花時間調查外部場景，時刻捕捉業界最新信息。
3.用求知慾超越條條框框，不要執著於一些當前看來，所謂的「好想法」。
4.嚴格選拔人才，保持團隊員工的上下流通。
5.確定必要的心態轉變，並改變一些舊心態，不要將問題的處理理想化。
6.建立並衡量短期和長期成功的標准，並隨著項目發展，做必要調整。
7.警惕過渡期的風險，例如業務連續中斷、人才流失、客戶服務缺失等等。
除了對組織員工的關注，新經理也需要定期進行自我評估。
具體方法，有以下五點：
第一， 在業務職能層面，你是否了解團隊當前的績效與能力狀態？能否就未來的期望和優先事項，使員工採取行動？
第二， 在企業文化層面，你是否了解企業文化當前的狀態，和開啟未來績效所需要的轉變？
第三， 在技能層面，目前你的團隊配置合適麼？團隊員工的任務結構是否合理？你是否已經為了組織再造而有所行動？
第四， 在個人層面，你是否已經做了必要准備來提升獲取結果的速度？針對你當前在管理者職位上留下的「遺產」(成果)，自己是否滿足？
第五， 在利益相關者層面，你是否了解自己的職責，是否建立了有效的工作節奏？與公司利益相關者的關系如何？你了解他們對你的期望麼？
以上這些評估標准，就是新經理衡量組織再造的標尺。
作筆記是好習慣，給你新想法