今天，我們問你還是不是人才？你還能不能成為人才？按照這個邏輯，事實上就是你還能不能適應新戰略、新環境？而企業戰略是根據環境變化而制定的。

影響企業發展的環境因素

1.技術環境

尤其是數位化環境，今天數位化已經滲透到各行各業，對社會、家庭、生活各方面產生廣泛影響。數位化技術包含很多技術：信息收集、信息儲存、信息壓縮傳遞，最關鍵是信息分析。信息分析是大數據技術最核心的部分。

數位化帶來的是社會結構性變化。

傳統的社會結構，無論是政府還是企業，都是金字塔、科層制。未來由於技術的發展，社會結構會形成一個網狀結構。我們可以用「六化」來形容網狀社會結構：

透明化，解決信息不對稱問題，信息化階段就力圖解決，進入數位化會進一步提高透明化。

無中心化，意味著技術會帶來權力分配的變化，也就是今天我們廣泛討論的數字治理。

無邊界化，是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。

去中介化，一切中間環節都將被逐步削弱，只有能夠為供需雙方賦能、創造新的價值才有存在的必要。例如，德國工業4.0追求顧客需要某個產品在手機上下單，訂單直接進生產車間，生產完後通過快速送到顧客手裡，去掉了商業中間環節。

平台化，指建立機制連接，利用數字系統連接不同的個體、組織、企業和平台，使之高效協同合作，形成「點-線-面-體 」立體式的平台架構模式。

生態化，是指按照生態經濟原理和生態規律構造高效、和諧的產業結構，使多個生產體系或環節之間通過系統的耦合和物質、能量的多級利用，實現高效的產出和資源環境的持續利用。

2.市場需求變化

一般意義來講，今天的市場越來越個性化，需求越來越碎片化，也就要求企業往定製化方向發展。

對於企業學習而言，個性化的培訓方案也是未來的必然趨勢。就像雲學堂推出的「千人千面」學習解決方案。因為每個人知識結構的基礎不一樣，崗位要求不一樣，發展階段不一樣，尤其是綜合崗位和關鍵崗位肯定是個性化的培訓方案，並且市場需求的變化也非常快。

在市場需求變化中有很重要的一點，就是人群也變了——Z世代群體（意指在1995-2009年間出生的人）。這是未來潛在消費群體，他們的消費模式、消費理念和80後、90後都不一樣。

90年和95年差距就很大，為什麼？

從根本上來講1995年以後出生的人，他們一出生就生活在網際網路時代，他們是網際網路原住民。網際網路時代出生的人普遍有孤獨感，他在網絡虛擬世界裡很活躍，在現實世界裡就很悶。

這個群體賦予了消費新含義：

• 把消費和社交聯系在一起，通過消費表達認同。
• 通過購買產品來探索自己的專屬，賦予社會意義和情感意義。
• 消費過程也是傳播分享的過程。比如吃飯前拍照發朋友圈，所以就對飯菜顏色搭配方面有新要求，把炫和消費連在一起，要求消費本身也能炫，也能豐富社交，這樣消費就出現新的特徵。

3.制度變化

無論是東方還是西方，國家政策制度都出現新特點，企業受政府影響越來越大。制度對企業影響不可忽視。

組織創新的關鍵標志：流程再造

在技術、市場需求和制度的變化過程中，企業的創新難點在什麼地方？就是戰略創新、組織創新和人力資源創新三者之間的創新匹配。換句話說，大多數創新失敗是由於沒有實現或是某一環節沒跟上。

從人力資源角度來講，我們更容易發現的是人才跟不上，往大點說是現有人力資源管理制度也跟不上，人才培養方式也跟不上。只要有一個環節跟不上，所有的創新必然失敗。

比如，戰略創新以後，組織層面要創新，要有新組織。

所謂新組織，其關鍵本質標志是流程再造產生新流程。

流程為什麼重要？因為無論是產品價值，還是服務價值都產生於流程，流程創造價值。但是新的流程來自於新價值觀。

這里講的價值觀是指能直接影響經營管理決策的優先順序。你認為什麼最重要，得判斷輕重緩急。你的理解和認知將直接影響你的組織創新和流程再造，而這個組織創新、流程再造會影響你提供的產品和服務價值。

但在創新時最難改變的是價值觀。為什麼？

首先，創新是基於對客戶的理解，對市場的理解，為客戶和市場創造價值。

其次，創新一定要創造比較好的體驗，讓客戶感受到這個價值。

最後，就是內部整合，內部流程支撐著企業創造，最終支撐著客戶價值創造。

「獨特流程是競爭優勢的來源，對手難模仿」，所以我們講差別化競爭，講競爭優勢，這個差別化來自於獨特的流程，所以流程再造是非常有意義的。

戰略能力的三要素

流程再造的整個邏輯關系是戰略創新需要新的戰略能力。

這兩年，經常有人討論人工智慧背景下的人力資源管理變革，事實上它的邏輯還是大數據分析。今天，戰略創新如果還基於過去的經驗、傳統工具和方法，而不是基於新的模式，本身確實要面臨著淘汰。

所謂的戰略能力，按照定義主要分為三個方面：第一，資源是什麼？它決定你能否做；第二，流程是什麼，決定你如何做；第三，價值觀，決定你是否做。

我們今天看到很多重大變革，傳統企業不是沒有能力做，而是不願做，這是價值觀的問題。

比如，當年電子商務蓬勃發展時候，馬雲總結了一句話：

我們認識事物分成幾個階段，一開始我們「看不到」新機會，比如電商起來的時候線下的人看不到這是個機遇；

第二階段是「看不起」，為什麼看不起？因為任何一個新生事物剛剛面世總是不完善，即使我看到你在做電商，我也覺得你那個東西是小兒科，沒有生命力沒有前景；

第三階段是「看不懂」，因為他越做越復雜，越做越好；第四階段是「追不上」，一個新生事物出來的時候影響企業能否抓住歷史機遇的，主要是受價值觀影響。

最後，戰略能力如何落地？戰略能力需要落地到新的戰略崗位，新的戰略人才則需要新的人力資源戰略，所謂新人力資源戰略內核無非是權利、責任、利益、發展空間、雇傭關系等的重新調整。

所以，我們講戰略能力也好，講個人能力也好，講你是否仍是人才也好，不僅僅看你的知識結構、能力結構，還要看你的價值觀。你對於新生事物的態度是什麼？你的認知是什麼？因為目前這個時代缺知識可以學，缺能力可以在實踐中鍛鍊。

但關鍵的是我們的觀念、思維能不能跟上時代的變化？能否跟上數位化轉型？被時代拋棄往往不因為是知識和能力，更多是觀念。

如何破解35歲的職場危機？

今天在職場上有這麼一個現象，過去我們說職場中年危機是指40歲以後，今天由於時代變化太快，35歲的職場人就要面對中年危機，要麼升職上去了，要麼面臨淘汰。

淘汰，很多時候是因為你的觀念、價值觀跟不上。

七八年前，一位肯德基大區人力資源經理曾分享過：肯德基開始大量淘汰70後，她說肯德基現在的幹部隊伍以80後為主，員工以90後為主，70後已經是老同志了。今天她說：80後也是老同志了！

所以，我們的學習要想跟上時代的變化，僅僅面對現有的需求來學習還不行，更多是為了面對未來趨勢的學習，而面向未來趨勢的學習是在充滿不確定中不斷探索的，未來需要什麼樣的人也是不確定的。

從個體層面來講，我們要通過學習不斷改變自己的心智模式，接受新事務、新思想。

從組織角度來講，傳統學習手段已經無效了，需求調查也調查不出來未來，我們都不知道未來人才是什麼樣的，人才畫像也做不出來。在這種背景下，任何一個企業要想知道未來人才是什麼樣的，要想培養未來人才必須要開放，藉助外力，運用數位化技術與思維把握未來。