陳春花：任何行業，都可以用數位化重做一遍

1、 「連接」：改變了存在方式

連接大於擁有，數位化本質的特徵是連接。過去的工業時代強調擁有，而今天更強調連接，隨身而動和隨時在線。

2、「共生」：改變了發展方式

數位化最大的特點是：通過融合現實世界和物理世界，多了一個數字世界。

疫情期間，物理世界停頓了，但生活、學習和工作並沒有止步，原因就是數字世界的持續。

3、「當下」：改變了價值方式

數位化與工業時代不太一樣的地方，就在於它不是從過去到現在再到未來，而是從當下開始，然後變化，加速度變化，從現在直奔未來。

當數位化把過去與未來都壓縮到當下，就會出現三個根本性的挑戰與機會。

二、三個根本性的挑戰與機會

1、無需經驗

按照數位化的邏輯，任何行業都不需要有經驗。因為它是從當下直往未來，所以不需要看過去。此時，核心競爭力有可能就是陷阱。

2、 全新發展模式

以「當下」這個概念表現的數位化，它絕對不是一個我們習慣性的發展模式，而是一個全新的發展模式。

工業時代的游戲規則是有限游戲，大家只想自己贏，贏完之後，游戲關閉。

而數字時代的游戲規則是無限游戲，我們開始希望更多人參加進來，這個游戲可以一直進行下去，這是無限游戲的目的。

所以，我們以往對事物的理解思路必須完全改變。

3、新組合、新創新

今天最重要的方向是產業數位化，或者理解為數位化對產業的意義。因為，數據可以與產業的任何一個環節做組合。

按照熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的觀點，創新可以簡單被定義為建立一種新的生產函數，而企業家的職責就是實現生產要素和生產條件的「新組合」（New Combinations）。

企業家的職責，就是實現生產要素和生產條件的新組合。

而當數位化可以深入到任何一個產業環節時，就可以產生新的組合，重新定義行業，即每個行業都可以通過數位化重做一遍。

重新定義組織管理

重新定義組織管理，以網際網路為依託、數字資源為核心要素、信息技術為內生動力、融合創新為典型特徵的數字經濟，作為一種新的經濟形態革故鼎新、大勢已現。

一、組織管理的4個核心命題與改變

1、 4個核心命題

第一，個人跟目標的關系，整個組織的管理，就是回答個人與目標到底有什麼樣的關系。

第二，個人跟組織的關系，在組織的系統當中，個人應該如何發揮作用，組織如何對待個人。

第三，組織跟環境的關系，探討組織與環境的邊界。

第四，組織跟變化的關系，討論組織如何得以持續。

2、 4個核心命題的改變

傳統的工業時代，是個人要服從於組織，個人必須對組織目標做貢獻，組織是超越環境的。

當數位化發生後，組織目標必須要涵蓋個人目標，個人與組織之間的關系不再是服從，而是共生。因為這些優秀的個體可以自己去流動，不會受限在組織內。

如果環境處在不確定當中，我們很難得到一個穩態，組織與變化的關系就成為不可預測態。

因此，四個核心命題已經被全部改變。進而，核心命題的改變，必然帶來組織根本性的變化。

二、組織正在發生變化

對於數位化轉型，很多企業最關心3個問題：

• 扁平結構還是層級結構？
• 人在組織中重要還是不重要？
• 人員的流失，是想辦法挽回，還是無視？

傳統企業基本上是評價投入，比如遲不遲到，早不早退，是否全勤，工齡長不長等，主要針對「投入」的評價。但是，在數位化的時代，最重要的評價是「產出」。

除此之外，數位化又使得組織的價值重構要考慮內外部的協同，也就是共生效應。

比如，一個優秀的個體，並非完全被高薪所打動，而是更看重平台的賦能性。如果企業本身處於落後的產能中，又沒有面向未來的能力時，就很難吸引到優秀的個體。

因此，企業除了豐厚的報酬體系外，還必須有賦能的潛力。

三、組織價值重構

數位化生存意味著價值重構，意味著企業與顧客、合作夥伴之間共生出新的價值，圍繞新價值重生。這時，企業必須要找到組織管理的答案，使企業組織能夠支持企業實現價值共生。

數位技術的發展，還可以賦能個體。比如，數位技術使得個體擁有充分的信息；數位技術可以提供數字平台；數位技術還可以提高組織內外的協同效率。

數位化時代組織價值重構的三個關鍵詞：

• 賦能：「賦能場景高低」呈現出不同的組織管理狀態。
• 共生：「數字生態共同體」，共生創造價值。
• 協同：組織內外部的協同效率，也就是整體效率最大化。

實際上，個體無法取得真正的成就。一個人價值和成就的大小，完全在於你在什麼樣的組織當中。

組織價值重塑的五個根本性改變

一、從管控轉向賦能

1、多角色機會

在整個組織系統中，最關注的是如何讓擁有責任的人，能夠擁有權力。往往管控或管理失控，其實是有權力的人不負責任。

數位技術來了，這個問題反而相對容易解決。原因在於我們可以提供更多的角色機會。傳統企業與網際網路企業最大的區別就是：傳統企業不捨得給角色，但網際網路企業是非常容易，又很願意給員工角色，在各個領域都可以有「首席」的影響力。

比如，很多企業會把員工榮耀設成一個系列，如果獲得「首席XX」的榮譽，員工就會安心的做事。

相比而言，傳統企業特別小心，特別仔細，很怕給錯。要知道，如果沒有多角色的機會，就無法釋放能量。實際上，賦能就是要多給崗位、多給角色、多給機會。

2、高身份認同

多角色的意義在於高身份認同。當員工有了很高的身份認同時，個體會自我激勵且非常敬業於所做的職務。

組織管理中最大的浪費，就是在其位，不肯謀其政，專其職，不肯盡其職。

3、 賦能工作場景

賦能的工作場景，最重要的就是三件事：

• 給不給機會；
• 給不給資源；
• 願不願意讓他成功。

二、從科層制到平台化

之所以從科層轉向平台，最根本的原因不在於採用什麼，而是要知道這兩種管理結構方式到底在解決什麼問題。

科層制最重要的就是對規模效應、成本競爭力和穩定的品質有明顯的作用。

工業時代的要求是大規模、低成本、高品質的產出。因此，科層制絕對是核心結構，整個組織管理基本上也都是科層制。

科層制理性地解決了權力與責任的關系。在一個穩定的環境裡，科層結構保障了組織的統一性，嚴格按照標准、規則進行管理。

到了數位化時代，因為供大於求，組織最大的挑戰是如何應對變化，價值創新以及產生新意。

所以就出現了平台式的管理模型。平台化組織模式，實現了整合統一性與多樣性，穩定性與靈活性的設計。簡化了職能與組織內部的復雜性，幫助組織成員在組織內部有很大的自由發展空間。

平台化管理方式的本質是賦能與利他。

但需要強調的是，組織管理的結構是由業務特徵決定。如果你的業務特徵仍是低成本、高品質和大規模的產出，那還依然選用科層制。

今天的組織管理，最大的難題是內部要求穩定性，又必須應對外部的不確定性，不得不在兩者之間做到平衡。

三、從分工到協同共生

著名學者克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中提到，企業已有的能力決定了它的局限性，現在的能力多大，局限性就會多大。

企業的能力由三點決定：擁有的資源；管理的流程；價值觀的判斷。

如果擁有的資源、管理流程加上價值觀的判斷，是一個已定的部分，局限性就已被確定。

如果想要打破局限性，讓組織變得更好，企業必須要開放、協同共生。

例如美的，在2013年就開始做數位化轉型。在數位化的轉型中，一直在做全價值鏈從端到端的協同共生框架，至2020年燈塔工廠被確認。目前，美的已在製造業中創造了最高市值，且具有非常強勁的成長性。更重要的是，它賦能了整個傳統製造業。

四、從實現組織目標到兼顧人的意義

過去，所有的組織都是績效導向和目標評價，但是在今天必須要兼顧人在組織中的意義，以及為這個美好的社會到底做了什麼。

如果僅僅是討論績效，沒有兼顧到人的意義，這個組織在今天很難存活下去。

組織管理不再一個目標，必須是兩個目標驅動。要做到這兩個目標，就要有以下變化：

第一，員工要從勝任力變成創造力。

知識社會，企業最重要的價值源於創造力，而企業持續的創造力依賴員工的持續創造力。

第二，企業與員工並非服從關系，而是共享價值。

員工的價值定位不僅僅是做一份工作，而是必須能感受到價值的創造。新契約關系的設計，尤其是分享設計，變得非常重要。

五、知識革命與組織學習力

在組織學習力中，核心是知識已經成為生產力要素。企業只有能夠不斷創新知識，才可以在今天的變化環境當中擁有一席之地。

德魯克認為，過去100年，知識為什麼會起作用，管理學為什麼會起作用，因為有三個階段：

第一階段，知識運用於生產工具、生產流程和產品的創新，從而產生了「工業革命」。比如印刷術的出現，知識不僅限於手工人的手裡，而是所有人都可以普及。

第二階段，知識被賦予新的含義應用於工作，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的《科學管理原理》出現，引發了「生產力革命」。

第三階段，知識運用於知識本身，稱之為「管理革命」，從而孵化出職業經理人。

現在來到第四個階段，知識正在迅速成為首要的生產要素，使資本、勞動力居於次要位置。通過知識，資本、勞動力變得更有價值，我稱之為「知識革命」。

需要特別提醒的是，前三個階段中，知識淘汰的是工具和流程，優化的是工作過程。而第四個階段中，知識淘汰的不再是工具，而是沒有知識的人。

當下的四個建議

一、將要轉型的企業需要做什麼准備？

1、調認知

對於數位化轉型，最大的挑戰是認知，即我們習慣了用傳統的認知去理解數位化。

2、做准備

數位化是一個過程，不是錢放下去，就會看到效果。

3、融實踐

在業務以及整個體系中，讓數位化產生價值。

二、管理者如何與強個體共存？

強個體出現時，對於管理者的要求是變，而且是從角色上變：

1、布道者

強個體最重要的特徵是多元化，最難達成共識。所以對領導者來講，自己應該成為一個布道者，有能力跟他做價值共鳴，形成共同的價值取向，而不再是一個命令者。

2、設計者

你要有能力做設計，能夠設計夢想、設計制度、設計商業模式，設計對未來的想像等等。

如果你沒有能力做組織和制度設計，就無法把強個體放在一個平台上。

3、強個體人的夥伴

你必須要成為一個無我領導者，學會並接受被下屬管理。

三、個體如何在組織中發揮更大的價值？

組織需要對它有價值貢獻的人，也就是一個不可替代的人。

一個不可替代的個體必然與一個不可替代的組織共生。所以，個體與組織之間是強強聯合，並不是強弱的關系。優秀的組織一定是更多優秀個體的集成。

但是，組織是可以讓不能勝任的人勝任，讓平凡人做出不平凡的事業，這就是組織的力量。因此，個體必須認知到組織的強大性。同時，組織也必須清楚的意識到個體本身是獨立的。

因此，我自己做組織研究時，一直有兩個立場：

如果個體不能在一個組織之下，雖然有自主權，但是很難創造出價值。

四、給年輕一代的建議

我一直在大學做老師，而且一直面對年輕學生們，發現他們有三個困難：

• 不知道未來該怎麼選；
• 不知道自身價值如何釋放；
• 有各種各樣的壓力。

其實人人都有困難，但是在年輕階段，一定要做好重要的事情：

1、 能夠刻苦

如果不努力，未來都沒辦法確定。在一個完全不確定的環境下，努力可以讓你接近成功。

2、承擔責任

真正能讓人成長起來的，實際上就是直面責任。責任訓練可以讓你走向未來。

3、養成自律習慣

有願望成為未來美好的人，必須把自律習慣培養起來。

結語

數位化時代，我們都可以重回起跑線，也可以與萬物互存、共存、共生。

組織要提供一個萬物共存、萬物共生的平台，而非僅僅是商業機構。希望它更有意義、更有靈魂、更可感知，這是我們每個人所嚮往的！