張一鳴身價超馬雲、馬化騰，成中國第二大富豪：和自己死磕的人最恐怖

自我修煉

是優秀領導者的最高層次

一、認識你自己

古時，商湯在澡盆上刻上「苟日新，日日新，月月新」，告誡自己，要一天新，天天新，新了還要更新。

今日，領導者也要告誡自己勤於省身，不斷突破認知邊界。

對於每一個領導者來說，認知的邊界就是企業的邊界。一個優秀的領導者，從來不會停止認知的突破。

而突破認知的前提，就是要深刻了解自己，認識自己。

認識自己，並不是一個新命題。

據說希臘古城特爾斐的阿波羅神殿上，就刻著這樣一句話——人啊，認識你自己。

一個領導者，必須要有認識自己能力。

具備良好的自我認知，是一切職業發展和領導力提升的有效保障和前提。

這幾乎是全球各大商學院的領導力課程和長期致力於管理學和領導力研究的學者們的普遍共識。

正如現代管理學大師彼得·德魯克所言：

「你首先要對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的。

並且還明白自己的價值觀是什麼，自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。」

然而現實情況卻是，大多數領導者處於「開小差」的狀態，把屬於時代的、屬於運氣的東西當成了自己的能力。

更有甚者，不自省更不行動，以至於離優秀越來越遠。

巴頓將軍說，打仗並不要打敗別人手上的兵器，而是要打敗他的靈魂。

企業之間的較量，說到底就是領導者的認知較量。

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二、調試你自己

想要成為一個優秀的生長型的領導者，就要在這個時代構築這樣的世界觀：一切都可以學習，可以訓練，可以調試。

張一鳴曾經像馴化算法一樣調試自己。

張一鳴試過將一天的時間切割成小塊，精準地去完成時間表中的每一項計劃。

經過反復實驗，他發現這樣做的效果不佳，於是立刻調整實驗方向，轉而探尋自身專注高效的波峰。

這一回，他得出了有效結論：最好的狀態是「在輕度喜悅和輕度沮喪之間」。

高瓴創始人兼執行長張磊在《價值》一書中對張一鳴有這樣一段描述：

「別人喜歡調試產品，字節跳動創始人張一鳴喜歡調試自己，把自己的狀態調節在輕度喜悅和輕度沮喪之間，追求極致的理性和冷靜。

在此基礎上為了長遠的戰略目標強迫自己學習許多不願意做的事情。

我經常說，懂得『延遲滿足』道理的人已經先勝一籌了，他還能不斷進化。

這種進化狀態，是先把最終的目標推得很遠，去想最終做的事情可以推演到多大，再反過來要求自己，不斷訓練和進步。

所以，當張一鳴在調試自己的同時，又把公司當作產品一樣調試時（Develop a Company as a Product），我們無法想像這家公司的邊界。」

不斷調試，和張一鳴牢固的信念有關。

張一鳴在微博中寫道：

一個人在他的信仰上站得越不牢固，他就越要用雙臂緊緊抱住那些使之區分於其他信仰的教條不放；

相反，一個人在他的信念上站得越牢固，他就越可以自由地把雙手伸向那些與他信仰不同的人。

——弗蘭克

從認識自己到調試自己，是領導者成為優秀領導者的必經之路。

陳春花曾提到，領導者最重要的是致力於生長，不是我們今天多強大，不是我們今天多優秀，是未來我們能不能長起來。

陳春花提出了生長的6個要點：

你有沒有生長的信念，你願不願意成為領域的領導者？

你能不能吸引你的夥伴？

你可不可以建立真正的顧客熱情？

你能不能真正地作為新生活方式的領軍者？

你願不願意以高度的熱情去發展別人？同時最重要的是讓自己可持續。

這是我們致力於生長最重要的部分。

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如何修煉成為一個優秀的領導者？

一、反惰性

張一鳴說，由於懶惰（體力的、思考的、情緒的）萬惡之源，所以修煉很多時候就是在克服惰性。

如何對抗體力的惰性？逼迫自己運動。

張一鳴試圖將年齡作為X軸，顏值、收入、身體狀況等作為Y軸，畫出人生各項指標變化的函數曲線圖。

他發現29歲左右通常是體力下降的拐點，於是，對體育毫無愛好的他從今年年初開始逼迫自己運動，每周至少游泳一次。

今天的創業者，更多在拿體力和健康換高效，但是創業拼到最後就是拼一個好身體。

如何對抗思考的惰性？獨立思考，忠於自己的內心。

早在2008年、2009年的時候，張一鳴覺得信息實在太多了，但是卻離自己想要的信息很遠。

於是張一鳴一直在思考，用什麼方式實現離想要的信息更近的目標，於是想到了用引擎的方式推薦，於是有了今天的字節跳動。

2016年4月25日，王興和張一鳴參加了包凡主持的一場對話。

包凡問，對方在創業過程中最厲害的一個決策是什麼。

王興說，張一鳴看得很早，比絕大多數人都更早明白這是一個什麼事情，這是一個多大的事情，這事情的關鍵是什麼。而且他提前幾年就反復地積累，而不是在做了之後才開始。

王興的這段評價是對張一鳴思考和行動邏輯的最精簡概括。

如何對抗情緒的惰性？戒掉情緒。

據張一鳴的室友梁汝波說，從上大學到現在，他從來沒見過張一鳴有打雞血的狀態，「不過分興奮，也不過分沮喪」，他的情緒只在這兩條線之間波動。

哪怕是遇到不舒服的事情，張一鳴也很克制，很難從他身上看出消極情緒。

阿里巴巴永久合夥人蔡崇信也和張一鳴一樣，有著頂級的情緒控制能力。

馬雲在談及阿里巴巴的成功時，坦言自己第一個要感謝的人是蔡崇信，只因「他這個人處事非常冷靜、成熟，到了讓人震撼的地步」。

有一次，一位湖畔大學學員問蔡崇信：「過去這麼多年，最讓你難過的事情是什麼？」

他先明確對方的問題：「你是問難過的事情，還是難處理的？」

隨後不急不緩地說道：「好像沒什麼難過的事，倒是經歷了一些難處理的事……」

著名產品人梁寧曾說：「情緒是一個人的底層作業系統。驅動一個人的，正是他的情緒、他的底層作業系統。」

二、積極主動

「積極主動」是廣泛優秀的素質的基礎。

張一鳴從大學畢業之後，參加第一份工作，就展現出積極主動的素質。

有人問張一鳴：為什麼你在第一份工作就成長很快？是不是你在那個公司表現特別突出？

張一鳴說，其實不是。

當時公司招聘標准也很高，跟我同期入職的，我記得就有兩個清華計算機系的博士。

那我是不是技術最好？是不是最有經驗？我發現都不是。

後來我想了想，當時自己有哪些特質。

1、我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。

我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。

當時，Code Base中大部分代碼我都看過了。

新人入職時，只要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也能得到成長。

還有一個特點，工作前兩年，我基本上每天都是12點、1點回家，回家以後也編程到挺晚。

確實是因為有興趣，而不是公司有要求。

所以我很快從負責一個抽取爬蟲的模塊，到負責整個後端系統，開始帶一個小組，後來帶一個小部門，再後來帶一個大部門。

2、我做事從不設邊界。

當時我負責技術，但遇到產品上有問題，也會積極地參與討論、想產品的方案。

很多人說這個不是我該做的事情。

但我想說：你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛鍊。

張一鳴回憶說，他做這些，全是出於興趣、自動自發。

「我每天工作的時間都是別人的兩倍甚至更多，兩年的工作經驗相當於別人四年以上的工作經驗，所以我成長得很快」。

世界著名的鋼鐵大王卡內基曾說過這樣一句話：

「在這個世界上，有兩種人註定一生會一事無成。

一種人是只做別人要求做的事而不會主動做事的人；另一種人則是即使別人要求他做，他也做不好事情的人。

沒有積極主動的精神，再有天賦的人也無法登上成功之梯的最高階。不要根據別人的要求去制定標准，最嚴格的標准應該由你自己制定。」

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三、勤奮

張一鳴說，關於勤奮，就我所知，罕有成功者不是工作時間極長的：

通用電氣的CEO每周工作100小時，堅持了至少10年；巴菲特為了最早看到次日的華爾街日報，經常在凌晨4點去取報紙。

勤奮不是一種形式，而是一種心理狀態：享受挑戰極限的過程，保持熱情和好奇心，堅持不懈。

「一個身價200多億的老闆不作秀、不爬山、不吹牛、不打口水仗、不接受采訪、不上電視雜志，以身作則像一個基層員工一樣每天腳踏實地測試產品，無止境地改進產品的體驗。

這才是騰訊成功的最大原因，而被騰訊打敗的Loser們始終沒有認識到這一點，要麼罵它靠抄襲，要麼說它靠 QQ 才能成功。」

但是，領導者的勤奮不是最重要的。優秀的領導者，懂得用勤奮的背影贏得人心。

就像稻盛和夫始終奉行的理念：付出不亞於任何人的努力。

稻盛和夫說，一般領導者包括大企業在內，大都坐鎮後方，指揮戰斗，推敲戰略戰術，即經營計劃，從而實行經營。

然而，當京瓷尚為中小企業時，我便認定，自己沖入最前線，以身示範，指揮部下，引領公司前進，這樣豈不更好？

卓有成效的領導者正是如此。

成為偉大，影響偉大

領袖不會培養追隨者，領袖培養下一代領袖。

作為第三代網際網路創業者，今天的領導者們肩負著這樣的時代使命。

一、激勵員工全力以赴

傑克·韋爾奇說，管理是控制，領導是激勵。

作為偉大的領導者，他們的精力來自於鎖定組織的更大使命感和遠景的能力，超越盈利和收入目標。

這些領導者激勵他們的團隊為更美好的未來而奮斗，並創造一種動員和集中精力的緊迫感。

著名管理學家，華為資深顧問吳春波說：

「偉大的領導者都是激勵大師，更關注人和人性，能夠持續地影響其追隨者；

而平庸的管理者更多的是眼中有事，目中無人，最後變成了『偉大的個體戶』。」

如今，企業激勵員工有很多方式，但是無論哪一種方式，都必須要先找到員工的內在動力。

赫茲伯格提出一個雙因素理論：

動機分為內在動機和外在動機。

內在動機讓人們跟隨興趣、自主選擇、並積極地去挑戰自我，追求工作本身帶來的樂趣，能產生滿足感和自豪感。

而外在動機以獲取諸如金錢等物質類激勵作為行動目標的動機，參與一項任務是為了獲得事先的報酬。

兩種動機都可以激發員工，但內在動機會更有價值。

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二、激勵員工適應未來，不斷想像

傑克·韋爾奇說過：

「我只想靜靜地做一名企業教練。我想提醒你們，我觀念中的領導藝術是什麼，它只跟人有關。

沒有最好的運動員你就不會有最好的球隊，企業隊伍也是如此，最好的領導人實際上是教練。」

教練式領導者的3個很重要的能力：

1、聆聽

聆聽是教練型領導能力中最基本的一項，沒有全方位、深度的聆聽，就沒有教練型的領導力。

2、提問

教練型領導會通過提問打開對方的心扉和思維，找到問題的解決之策。

從而讓對方感覺到一種支持，可以挖掘出更多不同的觀點，創造出雙贏的關系。

也可以通過提問，幫助對方產生新的覺察、看到自己的盲點，從而從內在生發出力量去解決問題。

3、反饋

古人雲：以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。

在一個人的思維領域，也是需要一面鏡子的，領導者以他們所處的位勢，更容易幫助下屬。

著名財經作家吳曉波在為《商業的本質》撰寫的評論中說：

「韋爾奇告誡我們，商業的本質並沒有因為網際網路和科技而改變，工業時代應該遵循的基本商業規則，在今天仍然應該被傳承。」

而在更為底層，生而為人的我們希望被尊重、求發展的人性更是亘古恆常，教練型領導力就是對人性的順應和回歸。

這種順應和回歸帶來的能量釋放之強大已經在那些最優秀的組織中得到了充分驗證，相信在正在到來的人機結合的智能時代必將迸發更為強大的生命力。

戴高樂曾說：

「眼睛所到之處，是成功到達的地方，唯有偉大的人才能成就偉大的事，他們之所以偉大，是因為決心要做出偉大的事。」

你有著怎樣的願望？你想成為偉大嗎？趁年輕，死磕吧。