因為場景不同，階層不同，需要看重的能力也就不同。基層重要執行，只管做事；中層則是管理，即要做事又要做人；高層重在理，只負責做人。

曾經一問老闆在管理時，他的銷售經理想要把公司業務做得最好 的兩名業務辭退，理由是不合群。你猜這位老闆怎麼做的。

這位老闆直接辭退了這位經理。因為這位經理不具備管事理人的能力，不能承擔責任，總以局外人的身份做裁判。

李嘉誠說：「用人要看他的忠誠度和可靠程度、歸依企業的程度，希望能夠跟企業結合一起的意向有多少，如果這三樣東西都是對的，我們企業會給他非常大的機會去發展。」

思想的高度決定決策的高度，作為一名具備競爭力的新人類，要想學行用人這一技能，就必須做到以下5點。

一、轉變固定思維來用人

在管理時流傳著這樣一句話，「用人不疑，疑人不用。」就是這樣的觀點，讓很多人付出了沉重的代價。

因為有時候完全的相信就是危機的開始，信任在一定條件下會變成放任。

人性自古就存在性善與性惡的說法，儒家思想用人不疑，講究的是信任，對人才充分使用，結果也沒有把國家治理好。

信奉言行律法的商鞅、諸葛亮，在防範中使用人才，在賽馬中相馬，反而把國家制定得井井有條。

我國很多公司在用人問題上，吃了不少「用人不疑，疑人不用」的苦頭，他們對人才的粗放式管理，使公司經營受到信用危機。

在企業管理時，只單純地依靠形上學的情感信任，是很多家庭企業的弊端，因為沒有建立理性健全考核監督制度，大多數公司半路都夭折了。

現在很多500強企業，在用人時，使用的是體系管理考核，通過人力資源部門的了解、調查、監督和考核，來綜合對其進行評審。

二、完全的相信就是危機的開始

法國啟蒙思想家孟孟德斯鳩在《論法的精神》說，」一切不受約束的權力必然腐敗。」權力會滋生腐敗。

所以，在用人方面，既要大膽創新又要嚴密監控，否則信任會變成放任，最終會給企業帶來巨大的損失。

普洱斯瑪特中國分公司在一次次用人時就遇到了這樣的問題。他們曾經錄用過的一名高級經理，在其上任一段時間後，發現他的真實能力與簡歷相去甚遠，根本達不到公司管理人員的要求。

這才對其背調，結果發現，這位經理的學歷、資深職業履歷和國外教育背景都是假的。

懷疑並不等於不相信，客觀的、相對的懷疑恰恰是最現實的信任。這才是對人才的愛護。

很多公司在招聘時，只是重視學歷、資歷，簡單地查閱一下人事檔案，就完事了，但他卻忽視了真正要考察事項，這個人的信譽度和職業操守。

三、在懷疑中使用，在使用中考察

選拔人才，其實就是為了降低和防範聘用的風險。疑人要用，這是招納人才的行動，只有有用之才可以用。

美國的基辛格起初也是尼克森的對手，但是尼克森上任總統以後，他拼棄前嫌，任用基辛格為他的高級助手，取得了一系列外交上的成果。

看過三國演義的人都知道，甘寧曾是劉表黃祖的部下，黃祖以「乃劫江賊」而不中用。甘寧後投奔孫權，立下顯赫戰功。

疑人是主觀的東西，人才卻是客觀的存在。在管理時，從戰略上要相信人，從戰術上要懷疑人。

四、把握信任和懷疑的度

任何事情都有兩面性，在使用人才上也是如此，只有把握好信任和懷疑的度，利用起人才，才能順風順水。所以用人即是技術，更是藝術。

作為一家企業的掌舵人，更應該明白，用泥壘之心不是累贅，而是起飛的導航線，職業人才不斷地在懷疑的監督和指正中前進，這才是放風箏的開心所在