首先問一個問題：
作為管理者，為什麼公司里最忙的人總是你？
作為企業老闆，在公司的不同發展階段，你可能會遇到這麼幾種不同的情況。
01
企業的初創期，員工找你幫忙，你幫不幫
在企業的初創期，因為你是企業里最懂產品、最懂銷售、最懂市場的人。新進員工有什麼問題，就會直接來問老闆，「這件事情怎麼辦？」這個時候你幫不幫？
很多老闆可能會選擇「幫」！員工每一次找你幫忙，你都會給予他們一個很好的幫助/答案，幫助他們拿到一個比較好的結果。你覺得自己幫助到了他們，你也欣慰，員工也開心。但是時間一長，你就會發現，這其實是養成了一種他們不自己解決問題的習慣和思維定勢。所以這個地方我想提一個建議。
1. 培養自己解決問題的思維
當下一次再有人來找你問「這個問題怎麼辦？」的時候，你可以說「你覺得怎麼辦？你覺得這件事情有什麼樣的解決方案？」你要把問題拋回去，這樣你才是在培養員工自己解決問題的思維。當所有人都學會了自我思考的時候，他就不會什麼事情都找你幫忙，你也養成了他們自己成長的好的習慣。
2. 分類管理
那如果我選擇不幫呢？當員工有問題來找我，我就什麼都不回答？
顯然也不是這樣子的。所以我的第二個建議是，你一定要進行員工的分類管理，因為每位員工，他們的工作經驗、工作能力都是不同的，他們來咨詢老闆時，遇到的情況也是不同的。當員工進入到你的公司後，你要習慣性的進行人員的分類。
有一部分員工，他們本身的目標感比較強，人員忠誠度也很高，這時你主要是要對他們進行激勵表揚，以讓他們承擔更大的職責為主。這部分的員工，通常他們本身的工作能力就比較強，如果你管他們的過程管得很緊，通常反而容易產生逆反心理，得到一個不太好的效果。
還有一部分員工，他們對整體目標的忠誠度還沒有那麼高，對整體過程的把握力還沒有那麼強，這個時候，你一定要盯過程。他今天出去幹了什麼，或是今天的工作流是什麼，幾點到幾點乾的什麼事情，工作的內容、質量、效率是什麼樣子的……當你把他的過程剖開來看的時候，他的結果就不會出什麼問題。
3. 新人十六字方針
還有一些剛入職的新人，他們通常整體的狀態很好，但是他們的方法可能會稍微欠缺一些，這部分同學我們可以十六字方針來幫助他們成長：「我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽」。
在做事習慣上，從開始就進行培養。通過演示的方式，你演示同樣一件事給他看，你是怎麼做的，再讓他用你的方法去談客戶或是跟進整個事情的處理過程，你再幫他復盤總結，下一次再遇到同樣的情況時，你會發現，新人的困惑就會慢慢地被解決掉。通過這種分類管理的方式和十六字方針，能讓你不再那麼忙。
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02
發展的階段，有沒有授權
當我們的公司從初創期出來，發展的比較大的時候，公司內各個不同的部門出現了，這個時候，你管理的幅度有可能會從幾個人變成幾十個人，你怎麼讓自己不忙？
分享兩個字，叫授權。你的管理半徑和幅度不能簡單的從原來的幾個人變成幾十個人，最佳的管理團隊半徑是3-5人，你最多能容納的部門的leader也應該是最多不要超過10個人，同時最核心的是你要建立一個流程和機制去區分，哪一些是需要你親自決策和親自審批的，哪一些是可以放給我們所有的部門leader去決策和審批的。
同時還要再進行復盤。通過復盤去檢查我們的流程執行中是否有可以優化的地方，或者是中間有什麼差錯，我們可以進行彌補的。總結起來就是要授權，要建流程、建機制，還要階段性的進行復盤。
03
做到某個瓶頸期時，核心資源在誰手裡
當你的企業繼續發展，發展到幾千萬，甚至上億的階段時，你還在忙於承擔大部分的業務嗎？
我接觸的客戶中，有一部分是外貿企業，這些企業老闆覺得，這個行業的門檻不高，如果員工有三年左右的實踐經驗、掌握了產品、掌握了客戶之後，他們自己就會跳槽。出於擔心整體公司資源流失的情況，老闆們會把核心業務都緊握在自己手裡不放。這個時候問題也來了，你1個人只有24個小時，就算你的時間和精力再充沛，你一定會很快見到天花板。
面對這樣的情況，我建議你，一定要「建團隊」。因為你只有建團隊，才能夠把團隊變成可復制的團隊，一生二，二生三，三生萬物，這樣才能把整個團隊的業務帶的越來越好。一個人做很容易做到天花板，建團隊做，未來是可復制的。
那建團隊後，我們又該怎麼管理團隊呢？激勵要怎麼做？90後、00後進入職場後，要怎麼管？這個問題可能比怎麼拿業績讓人更加頭疼。其實我的理解是這樣子的，在我們的團隊管理中，我們要知道員工們在我們的企業里，想獲得什麼？我認為有三個點是最核心的。
第一個詞是成長。成長是我認為他來到這家公司，如果有一天他離開了，他在期間是否有得到能力的提升。如果他在公司時，我們沒有對他嚴格要求，對他的績效嚴格管理，實際上是對他不負責任的。所以我希望第一個分享給大家的關鍵詞就是「成長」，他在你這里，你一定要嚴格的要求，讓他有一個自我的成長，不斷的成長。
第二個詞是價值感。任何一個小夥伴，他在一家公司工作的時候，他都是希望自己是自信的，得到價值認同感的。很多員工在剛剛開始入職的時候，你就會發現他的信心不是很足，會覺得在這個城市可能不一定能落腳生根。但我希望，能在公司讓他們感覺到只要你在公司裡面好好努力，你一定可以獲得很好的未來。當他做出成績來時，我們也要及時看到，肯定認可他。
第三個詞是賺錢。通常來講，不要說是為公司而戰，最重要的是為自己而戰。當我們在制定季度業績目標的時候，我從來不會說這個季度你想要做多少業績，我問的都是這個季度你自己想要賺多少錢？當你想要賺多少錢之後，我再反過來給你推你要完成多少的目標。
所以總結下來，在建團隊，做核心資源的配置時，三個關鍵詞要記著：成長、價值感、還要賺錢。
04
企業快速發展期，有沒有得力的中層幹部？
當我們的企業有了團隊，要進行快速復制的時候，問題又來了，你可能會出現兩種情況：一種情況是沒有人可以提拔；還有一種情況是你讓一些成績還不錯的同學去做了中層的管理者，但是他們通常是「老好人」，他們做好了自己的業績的同時，並沒能幫助你一起管好團隊內的小夥伴的成長、價值感和賺錢的事情。這個問題，又該如何解決？
第一，你要建立一套中層幹部的培訓機制。換句話說，你要對每一位同學進行盤點，要知道他大概是半年、還是一年、還是兩年能夠走向管理層，中間我們就要進行一個預備主管、預備區域經理等等的預備幹部的培養體系。
我們要設定的是一個整體培訓計劃：先讓他們學習什麼能力，再讓他們學習什麼能力，更重要的是一定要給舞台，讓他們借事修人、借假修真。我們會讓儲備的幹部們去分享、去做整體的授課、去帶項目，通過這一件一件的事情去讓他們的整體管理能力，得到一個很好的提升。
第二，對於「老好人」，我們其實就需要去做一定的績效的管理。老好人的原因，大部分要麼不懂怎麼做管理，要麼管理的好壞與他無關，這時候我們需要設定績效，讓培養人、管理人成為他的責任，做好了有獎，做的不好要罰。
所以中層幹部培養和團隊復制這一塊，取決於我們平時的機制的建設和如何給舞台，讓他們借事修人。
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總結起來，今天我們分享了對應到企業發展的不同階段中，老闆為什麼會「忙」的4種情況，以及對應的解決建議：培養員工自己解決問題的思維、對員工進行分類管理、用十六字方針進行員工培養；要授權、要建流程建機制，階段性的進行復盤；最後還要建團隊，並且掌握建立團隊的方法，要找到每個人的源動力，帶出有凝聚力的隊伍，並培養中層幹部，為未來團隊復製做好儲備。
管理就是通過別人完成任務。希望通過這次分享，讓作為老闆的你，不再那麼「忙」。
作筆記是好習慣，給你新想法