面對轉型壓力，眾多企業試圖通過調整內部組織架構來尋求再次增長，變革都著眼於中層，旨在讓「中間力量」成為真正的「中堅力量」。
中層從基層脫穎而出，開始肩負管理職責，但他們的管理能力卻往往滯後，以致趨於溫吞、被動甚至狹隘。本文分析了中層管理者職責與能力不匹配的突出矛盾，並開出培養中層、建強中層的解決藥方。
阿里一直把中層管理者叫做腰部管理者。中層作為承上啟下的關鍵一節，主要的職責是傳達高層命令、部門目標分解和實施計劃制定、向高層反應市場和部門管理情況等工作。
因此，在三層架構中，中層的職責尤為重要。
企業以人為本，所有的問題，最終都是人，而中層恰恰是中流砥柱。
但任何企業稍微大了，什麼鳥都有，會出現官本位、嫡系，觀望和懈怠都會加重。
有些中層，曾經為公司立下汗馬功勞，以功臣自居，守在功勞簿上，翻著一頁頁過去的成績單，沾沾自喜，不思進取。
如果中層不給力，那是壞了一鍋粥。這樣的中層如果不能及時換血，一家企業只剩老闆有危機意識，那是最可怕的。
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「貴族期」的中層：
論卓有成效的管理者的重要性
美國學者伊查克·愛迪思提出了一個企業生命周期理論，每家企業都會經歷包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚期以及死亡期9個階段。
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公司進入穩定的「貴族期」，就會出現沉迷於過去成就，偏愛員工中的順從者的情況。
此時，每個員工都處於溫吞甚至相對被動的狀態，數量龐大的中間層領導甚至嚴重阻礙政令通達，讓具有創新能力的年輕人才受到約束。公司表面上依然光鮮亮麗，實則進入了衰退的倒計時。
愛迪思認為，此階段的企業必須重新分析公司的技術、產品、經濟環境，設計出能實現新目標的組織結構，給日漸僵化的體系注入新鮮血液。
管理大師德魯克說，人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則就對不起聘用他的組織。
有效的管理者的自我提高，是組織發展的關鍵所在。這是組織邁向成功的必經之路。
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中層不給力，整鍋都要壞：
論卓有成效的管理者的責任在哪裡？
目前很多從小規模向大中規模快速發展的企業都面臨中層能力斷檔的煩擾，而結果就是，高層制定的戰略和經營計劃無法下達到基層，而基層在戰略執行過程中遇到的問題和市場動態也無法及時、准確地反饋給高層。
甚至，高層管理者疲於應付企業內部繁瑣事務，無暇顧及企業的發展戰略等長遠問題，成為企業的「救火員」。
現在的中堅力量，很多變成了中間力量，在中間的一幫人。我們發現幾個問題：
1.有些管理者變成了當官的，層層下指令，就是自己不幹活。
2.管理者職責重疊，效率低下，工作邊界不清。
3.有些管理者在崗位上很久，變成了老油條，還常常拉幫結派。
4.管理者嚴重缺乏系統性培訓，和員工一樣，野蠻生長。
5.管理者人才發掘機制嚴重缺乏，不少管理者為了自己的崗位安全，不願意讓能乾的人才出頭，只用和自己親近給自己安全感的人，結果形成了新東方管理隊伍一層比一層更挫的現象。
高層領導者的反饋猶如一面「鏡子」，可讓中層對照著調整自我認知和行為模式。如果反饋不及時，下屬就容易按照自己的標准來評估自己。
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中層呼喚實干者：
論卓有成效的管理者的核心能力
一方面，中層年輕化越來越明顯。從幾個大廠的人才建設規劃中可知一二。
團隊方面，百度首先宣布了新的人才梯隊建設計劃，表示將加速幹部年輕化的進程，選拔更多的80、90後年輕人進入管理層。
阿里巴巴的36位合夥人中，目前已有兩位「80後」，天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。
在2018年Q3財報發布後阿里公開的管理幹部和技術骨幹中，「80後」和「90後」已經占到85%。
另一方面，年輕化也給官本位的中層管理者敲了警鍾。
不是工作到了一定階段就要轉向管理崗位，如果你手裡沒有兩把刷子，沒辦法卓有成效，晉升到中層管理，你反而是最容易被「砍掉」的角色。
在經濟新常態的轉型升級關頭，所有公司都更需要實干者。
真正的實幹家，有的不僅是苦勞，還有功勞。為團隊做了什麼貢獻是放在第一位的。
德魯克說：「做到卓有成效，管理者要把眼光集中在貢獻上，為什麼組織聘他為管理者，他應該對組織有什麼貢獻？管理者如果能著眼於貢獻，那麼他所重視的就應當不僅是方法，而是目標和結果。管理者必須增進其知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。」
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結語
管理幾乎關乎整個公司的發展。
十年前雷軍就在想，有沒有比大家傳統意義上理解的管理更好的管理？後來他想明白了，更好的管理就是不管理。
不管理比管理難很多，核心是找一幫優秀的人，找一幫不需要管理的人，塑造共同的願景和目標，給足夠激勵就行了。
就像文章開頭說的，一家企業不能只有老闆有危機意識，需要中層管理者也要卓有成效。要讓自己手中無劍、心中有劍。先管理好自己，才能管理好他人。
否則在平庸員工和平庸管理者之間，要離開的肯定是平庸的中層。
資料來源：《項目管理技術》
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