孫中山說過：「治國經邦，人才為急。」企業要想發展也必須招攬人才。經濟的競爭、發展的競爭，歸根結底都是人才的競爭。這篇文章4800字，預計13分鍾讀完，無論你是員工還是老闆，掌握識人、找人、用人和留人的方法。
作者 | 邱處機
編輯 | Frigg
來源 | 邱處機（ID：qiuchuji1993）
近日，雷軍在小米2021投資者大會上宣布，小米造車及團隊各項工作的進展遠超預期，預計小米汽車於2024年上半年正式量產。
雷軍為何有這個底氣呢？
除了手握大量現金，擁有卓越的供應鏈管理能力，行業有前人鋪路外，很大程度上歸因於小米的人才戰略。
雷軍曾經說過，小米創立的第一年，他有80%的時間都花在找人上。因為對小米這樣一家高效率的公司而言，人是最重要的資產。
而這次小米造車也不例外。
自雷軍今年宣布小米造車以來，在過去的200天裡，雷軍除了調研行業上下游企業，尋找合作夥伴，確認首個小米汽車工廠外，最重要的就是招人。
為了招人，雷軍多次在自己的社交媒體發布招聘消息，誠邀500位技術精英加入小米汽車自動駕駛部門，想從這個領域在一眾新造車勢力中實現彎道超車。
雷軍披露，在大家的努力下，截止目前，小米汽車到崗研發人員已達453人。
那麼如此重視人才的雷軍，到底是怎麼識人、找人、用人和留人的呢？今天，我和大家分享一下雷軍關於這幾個方面的思考和感悟。
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創業要找不需管理的人
我是1991年加入金山軟體的，那時我才剛剛從武漢大學畢業半年，金山也才5、6個人。
等到2007年我離開金山時，已經擁有管理幾千名員工的經驗。
但那時的我更多是一個職業經理人的角色，時常也被一些管理問題弄得心煩意亂。
所以當我想要創立小米時，我就一直在思考如何才能簡化管理，甚至我不需要管理。
後來我想明白了，如果我能找到一批不需要管理的人，這個問題就迎刃而解了。
那什麼樣的人不需要管理呢？我們後來總結了這類人的4個重要特點。
首先，要有能力。
對於我們這樣一個高效率的公司來說，人才是我們最重要的資產。
但我們盡量少僱人，寧缺毋濫。
所以我在小米初期招聘中有一個要求：前兩三百人，全部要有十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。
另外對於合夥人，我的要求會更高。
因為小米的合夥人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。
其次，要有高度的責任心。
我們會把公司的激勵措施做到完善，但我們希望小米的員工具有高度責任心。
因為在沒有外部激勵的時候，這種責任心也能讓他把每一個動作執行到位，可以幫我們簡化很多流程。
另外，要有強大的自驅力。
這個自驅力在我看來，就是他是不是認可我們共同的願景，願不願意全身心投入到這份事業當中，想不想通過這份事業實現個人的成長。
如果他是抱著試一試的心態加入，或者還有自己的事情在同時幹著，我們是絕對不歡迎這種人的加入。
在這一點上，很多優秀的公司都有所共鳴。
賈伯斯曾經說過，蘋果的成功源於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的A類人才。而全球最大私募基金黑石集團的招聘要求上也寫著：只尋找10分人才。
在他們看來，這類人無須得到指令，就能主動發現問題，設計解決方案，並將業務推向新的方向。
我們也需要這種擁有強大自驅力的人才加盟小米。
最後，要有相同的價值觀。
我曾經面試過一個小米高管推薦的候選人，這個高管說他非常厲害。
面試結束後，我對小米高管表示，這個人不行。為什麼不行呢？
如果論能力的話，這個人簡歷非常完美，業績也非常不錯。
他當時正在小米一家重要的供應商就職。他接手業務的時候，那家公司的營業額大概900萬美金一年。4年之後，他干到了2億美金。
但他的價值觀與我們不符。
小米的價值觀是和消費者做朋友，做感動人心、價格厚道的好產品，我們信奉一分耕耘，一分收獲。可是這個候選人卻說他有能力把稻草變成金條，這和我們的價值觀完全背道而馳。
所以最後我還是拒絕了他。
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找人不是三顧茅廬
而是三十次顧茅廬
在我看來，無論什麼樣的企業，要想找到優秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種方法：
1、創始人每天要花足夠多的時間去找人；
2、把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到築巢引鳳的效果。
這時肯定會有人講，我們沒有你雷軍名氣大，你招人肯定更容易，而且大多數初創公司要招人的時候根本沒有什麼成型的產品，那要怎麼招人啊？
對於這種看法，我想說的是，很多事情你沒有做到，不是因為行不通，而是你做的還不夠。
小米創立初期，規模也比較小，甚至連產品也沒有，那我們是如何吸引優秀人才加入的呢？很簡單，也很笨拙，就兩個字：韌勁。
這個方法我最早在金山就用過。
有一次我在金山面臨發不出工資的困境，但公司那時還要去招人，大家都極度沒有信心。
可是我卻很自信，我和大家說，我們只要找50個人，而全北京有1000多萬人。所以只要下功夫，就一定能找到！
隨後，我用了一個很笨的方法，到處去找信得過的人請教，問他在這個工作上誰最棒？
問了一圈下來，拿到了一個20人的名單，我就請名單上的每一個人去吃飯，差不多每個人吃了3頓飯。
終於，我花了3、4個月的時間說服了兩個人。我到如今也挺感謝他們的，當時他們能夠接受3、4000千塊錢的薪酬到金山來，很不容易。
後來創辦小米時，我以為憑借我的名氣招人應該會比較容易，但其實不然，尤其在硬體領域。
當時其實沒什麼人看好小米，他們有的說我們沒有做硬體的經驗，有的說我們沒有供應商的資源，有的說我們沒有跟運營商合作過。
所以在小米的第一年，我每天都會花百分之七八十的時間去找人。
我向每一個候選人介紹我自己，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面聊聊。
但就像海投簡歷一樣，我被無數人拒絕過。
那時我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，但還是遲遲找不到志同道合的人，所以我內心承擔著巨大的煎熬。
可是我沒有放棄，我還是相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為自己投入的精力還不夠多。
所以後來為了吸納一位非常出色的硬體工程師，我曾連續打了90多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，用了整整12個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他：
「你覺得你錢多還是我錢多?」
他說當然是您錢多，我就對他說：
「那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。」
最後他終於答應了。
所以有時候我會說，在科技企業，一切以搞定優秀人才為標准。這些技術大牛才是爺，老闆要學會當孫子，當不了孫子的老闆，不是好的老闆。
另外，在你面試牛人的時候，其實牛人也在面試你。
當時我為了找到硬體的負責人，在幾個月內見了超過100位做硬體的候選人，最後終於找到了負責硬體的聯合創始人周光平博士。
第一次見面的時候，我本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點。但我們一見如故，一直談到了晚上12點。
後來，周博士告訴我，他願意加入小米的最後一錘子推力，是我和他說：
「必要的時候，我可以去站櫃台賣手機。」
所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中，對方也在判斷。
最後關於找人，我再送給大家一句話：
「招人拼財力，更拼心力。如果你找不到人，首先應該反思一下，找人在自己的時間表里占了多大的比重。請記住，找人不是三顧茅廬，而是三十次顧茅廬。」
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最好的留人
是打造利益共同體
大多數創業者找到人以後，又會面臨一個新問題：如何用人和留人呢？
對於這個問題，我認為應該做好以下4點。
一、打造利益共同體
有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，我當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件，他們可以隨便選擇：
1、你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
2、你可以選擇2/3的報酬，然後拿一部分期權；
3、你可以選擇1/3的報酬，然後拿更多的期權。
實際情況是少部分人選擇了第一種和第三種的工資形式，大部分人選擇了第二種。
後來我了解到，他們之所以這樣選擇，一來小米正常工資的2/3也是不低的數字，足夠員工照顧生活。
二來他們同時也持有期權，也非常樂意與公司一起奮斗，共同成長，戰鬥力也會很足。
另外，小米初期的員工每個人都投了錢，大家是真正破釜沉舟地願意去參與創業。
所以當時我每天都戰戰兢兢、如履薄冰，因為每個員工都可以到我辦公室來問公司辦得怎麼樣了。
但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不願意看到自己的錢打水漂了，就會全身心地投入到工作當中。
二、將培養真正落到實處
除了薪資和期權，其實對於員工而言，對他們最有吸引力的，就是能否和一幫頂尖人才共事，獲得個人在工作和事業上的成長。
所以我們努力去營造一個中高端人才的環境，將培養和引進相結合。
因此，關於小米內部的幹部選拔，我們有3個原則：
1、內部提拔為主，至少占80%；
2、優先提拔年輕人；
3、源源不斷引進外部人才。
用這樣老兵帶新兵的方式，小米才能走得更遠。
同時，很多創業公司都清楚人才的重要性，都很重視內部培訓和提升，但往往又做不太好。
我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。
如果沒有費用預算，人力資源部不會把它當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。
落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有出色的執行力和創造力。
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三、用人要懂得包容
在企業的發展過程中，你會發現，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不太合適。
但同時你又付不起很高的價錢來請人，只好呈現「小馬拉大車」的狀態。
我以前是一個追求完美的人，對周圍的事情要求也非常苛刻。
現在大家看到我的時候，會覺得我很容易合作，很包容，這其實都是我後來學會的，我的骨子裡是特別較真的。
因為我是一個程式設計師，在程式設計師的世界裡，只有0和1，只有對和不對，其實這類人很難和世界融合。
後來我就說服自己，這個世界是模擬信號，沒有0和1，只有偏0和偏1，我就告訴自己眼睛裡要能揉沙子，要能夠包容地看待這個世界。
所以現在當我面對一些員工的時候，即使他一看上去不太合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。
用人就是用心。如果我不能對員工好，那員工會怎麼對待客戶呢。想明白這點，你就知道該如何派兵遣將了。
對一家初創公司而言，早期暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信。這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點才行，這樣能讓他們逐步建立起信心。
但我不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優點，不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。
四、要能取信於團隊
在創業初期，很多創始人會將公司當成自己的財產。
比如我個人想去海南玩一趟，是否屬於休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，我相信很多創業者都會碰到。在這點上，我當時給自己定了一個原則：只要分不清楚，就一定算自己的。
我曾經舉過一個例子。
比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？
我當時給自己定的原則：就算個人的。
如果你總是想占公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作夥伴和股東的信任，你們也很難再有合作。
Reference：
1、《對話雷軍》，魯健訪談，央視頻
2、《復旦管理學院論壇演講》，雷軍
3、《雷軍專訪》，王茜，博客天下
4、《夢想是用來堅持的》，何同學對話雷軍
5、《中國傑出企業家管理思想訪談錄》，專訪雷軍，第一財經
6、《下個十年，人才為王》，凝光，筆記俠
7、《雷軍談找人用人》，雷軍，君聯資本CEO Club
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