最好的管理：少講道理，多打勝仗

打勝仗是責任，關注的是結果，是「有沒有做好」：明知客戶很難搞定，敢不敢毅然地往前上？第一次被客戶拒絕了，能不能再堅持一下？這條路走不通，那就換條路再試試唄……總而言之，事在人為，真想拿到這個結果，方法總比困難多。

什麼才是「打勝仗」團隊？

華為管理顧問吳春波老師將之總結為「四個極度」：

團隊要對勝利有極度的渴望

要有極度堅韌的意志

要有對失敗的極度羞恥感

要有對結果極度負責的態度。

但是，血性是會夭折的，所以需要培育，血性也是會沉睡的，所以需要點燃。

怎麼培育、怎麼點燃呢？要靠制度。

華為前全球招聘總負責人冉濤老師總結說「構築善的制度，管住人性的惡」，具體而言，就是通過明顯向一線傾斜的「分錢、分權、分機會」的激勵機制，引導員工往一線去、往前線沖。

趨利避害、貪生怕死是人的天性，但美軍卻盛傳「西點好戰」，美軍院校學員分配時，經常出現這樣一種現象，被分到一線服役的學員歡欣鼓舞，而被分配到五角大樓的反而一臉苦相，要求干一段時間後，一定要到一線去。

為什麼會這樣呢？國防大學金一南教授在《美軍還能打勝仗嗎》中介紹過美軍的晉升機制，提拔軍官時，根據戰場表現分為五層：

最高一層是在前方負過戰傷的，

第二層是接觸過敵對火力的，

第三層是進入過危險地帶的，

第四層是在前方總部服役的，

最後才是在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役的。

分層完畢，然後再在各個層次中，分別進行「德才表現」考核，其結果就是，分配到前線的學員機會更好，不僅晉升更快，而且綜合薪酬更高。

我國古代也流傳著「秦人尚武」的說法，商鞅變法後，秦國逐漸確立了「二十等爵制」，只要在戰場上立功，就能分到土地，改變社會地位，而且針對一線戰士、指揮官、敢死隊等不同貢獻，有不同的認定方式，總之制度設計的原點，就是要刺激軍士上陣殺敵。

在華為的制度設計中，對一線作戰部隊的傾斜非常明顯，比如：

薪酬上，採用獎金分配製，鼓勵員工去攻城拔寨，開拓新市場、攻堅新項目，而不是坐在舊山頭上吃老本，或是躺在機關里混日子；

晉升上，明確要求機關里凡是沒有基層實踐經驗的人，不能走行政主幹道路，不能提升為行政主管；

職級上，一線比機關高一到兩個級別，回到機關要自願降級；

稱呼上，在《華為成長之路》中，鄧斌老師舉了許多華為用的心思，比如只有經營管理團隊可以稱「總部」，深圳其他部門只能稱「機關」，而且一線人員的稱謂，正式化程度普遍比較高（如總經理、總監），二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低（如部長、經理等）。

仿佛身在其中，方方面面都在暗示你：到一線去，到基層去，那裡天地廣闊，大有作為！

02其次是組織建設的原則與具體方法

組織建設方面，是華為向軍隊學習的重中之重，在《打勝仗》一書中，吳春波、田濤、楊杜、宮玉振鄧斌、胡賽雄、冉濤等老師從不同側面做了介紹，筆者根據自身理解進行整理，可以分為原則、組織與人才三個部分。

1.「五個有利於」原則

組織建設的目的，就是為了作戰，為了服務業務，為了勝利，中國人民大學楊杜老師指出，華為設立組織的方針就是五個「有利於」：

有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現；

有利於簡化流程，快速響應客戶需求和市場變化；

有利於提高協作效率，降低管理成本；

有利於信息交流，促進創新和優秀人才脫穎而出；

有利於培養未來的領袖人才，使公司實現可持續成長。

2.組織層面

1）激活前線

· 未來是班長的戰爭

吳春波老師在《華為向軍隊學習了什麼》一文中，介紹了2014年任正非在聽完人力資源工作匯報後的講話，提出人力資源部門要研究一下美國軍隊變革，軍隊的作戰單位已經開始從「師」變成「旅」，人數少了，但作戰能力卻增強得很厲害，而且美軍還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能還要縮小成「排」、「班」。

未來是班長的戰爭，所以要劃小作戰單位，精簡前方作戰組織，通過配備先進武器、授權並提供集中性火力支持，讓小團隊的作戰實力大大提升。

· 讓聽得見炮聲的人指揮炮火

華為提倡把指揮所建在聽得見炮聲的地方，把計劃、預算、核算的權力和銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策，因為他們最懂客戶想要什麼、最了解當地市場情況。

任正非說：「我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事後復盤時發現浪費彈藥了，再『秋後算帳』、總結經驗就好。」

· 少將連長

2017年8月在「合同在代表處審結工作匯報會」上，任正非提出：「在試點國家，代表處的代表應該高配，可以高於地區部總裁，我們原來說少將連長，為什麼一定要少將呢？如果能力不足，一放權就會出大問題。」

以上三者在邏輯上是遞進的，因為未來的趨勢是「班長的戰爭」，一線作戰部隊需要更靈活地應對不確定性，把握稍縱即逝的戰機，所以需要「讓聽得見炮聲的人指揮炮火」，而不是等總部做出決定；

而一線作戰部隊指揮炮火的人，要是身經百戰的將軍，因為將軍都是戰場上打出來的，能力很強，價值觀很正，既能在前線發光發熱，又能減少組織放權風險。

2）做強基地

一線部隊擁有呼喚炮火的權力，那麼收到呼喚指令後，炮火由誰來提供呢？

在美國陸軍軍改中，有一個「重裝旅」的概念，就是根據戰爭的不同量級，負責配置所需要的海、陸、空、太、信息等資源的中心組織。

冉濤老師詳細介紹過華為「倒裝式組織架構」：

以運營商體系為例，在華為的組織結構中，一線部隊是面向TOP級別客戶的系統部，以及所在國家主流運營商的代表處、辦事處；

為一線部隊提供火力支持的重裝旅，就是地區部，負責區域性戰略的制定與組織實施，匯集並提供區域業務開展所需的各項資源與支持服務；

而在地區部之上，還有片區聯席會議，承擔了22個地區部的組織建設、資源調配和幹部配置等重要任務。

為什麼將地區部作為「重裝旅」呢？

因為在面向全球服務客戶的過程中，華為發現，如果將資源配置中心設在總部機關，就無法滿足靈活機動的市場響應需求，如果將其放在一線的代表處和系統部，又會造成大量的資源浪費。所以取其中間，華為在地區部層面設立資源配置中心，兼顧5-8個國家市場的業務需求。

3）握緊拳頭

· 鐵三角模式

三三制戰術是我軍步兵訓練大綱中的一種步兵「班組突擊」戰術，以班為單位分成三個戰斗小組，每個戰斗小組三人，三人戰斗小組呈三角進攻隊形，層層推進，交替掩護進攻，密切配合。

而華為一線作戰部隊的鐵三角模式，與之有異曲同工之妙，在《灰度法則打造華為常勝鐵軍》一文中，冉濤老師講過鐵三角模式誕生的故事：

2006年，蘇丹電信邀請華為和另一個供應商參加移動通信網絡的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，華為敗走麥城，事後分析，其主要原因是：

在一個項目中，客戶經理在前段掌握的信息無法快速傳遞到後端，造成團隊溝通布場，進而導致產品解決方案完全不符合客戶需求，交付能力也讓客戶極度不滿。

此後，代表處開始形成一個客戶經理、一個產品經理、一個交付經理，三個人同事負責一個客戶群的模式：

客戶經理的使命就是搞定客戶關系；

產品經理的使命就是提供讓客戶無法拒絕的產品解決方案，比如性價比最優、幫助客戶掙錢，總之，讓客戶無法拒絕；

交付經理的使命就是兌現承諾，讓客戶放心，確保交付成功。

· 求助網絡

華為提出，在公司的縱向等級結構中，適當引入橫向和逆向的網絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。

我們既要確保縱向直線職能系統在制定和實施決策時政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統，做出及時靈活的響應。

其目的就是讓最貼近客戶、最先察覺到變化和機會的、高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支持，哪怕是公司的最高領導層，也是求之即來。

在華為工作超過11年的鄧斌老師，舉過一個例子：即便是一個「小毛孩」，因為需要項目資源，便可以三更半夜撥打機關里一個他不認識的機關幹部的電話，而且對方還得接這個電話。

華為的電話會議往往開始時有三個人在開電話會議，兩小時後，電話會議快結束時，在線的可能已經有12個人了，為什麼?

一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某部門配合，於是一線會議召集者會把你說的那個部門的負責人也「拉上線”，當下就把資源確定下來。

更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線會議召集者會直接說:「感謝家裡各位兄弟的支持，我稍後寫份紀要 並抄送給各位，大家明早回到部門，就請把資源落實一下。」

· 「主官」與「主管」

吳春波老師在《打勝仗》書中介紹道，華為將各級管理者區分為「主官」和「主管」：

主官負責的是戰役方向，一心一意盯著戰略目標的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性的事務授權下去。

主管就是高級職員，主要負責處理確定性事務，可能比主官在專業上更精通，在確定性的工作中，實行首長負責制。

對主官強調的是管理者必須為部門結果（即打勝仗）負責，對主官強調的是管理責任，特別是對人力資源的管理責任。

· 考核團隊，而非個人

華為提倡集體英雄主義，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，考核機制也是以團隊為主，比如員工能拿到多少獎金，取決於其所在作戰單元的整體業績情況。

正職考核不合格，副職是不能升為正職的；員工因為團隊業績不好要調到別的團隊去，也要降一級等。

通過這些措施，引導員工共擔責任，尤其是在個人利益與集體利益相沖突的時候，能夠選擇集體利益，為集體做出貢獻。

4）走對路線

為了降低決策風險，華為在2006年成立藍軍參謀部，隸屬於公司戰略Marketing體系，目的就是要構築組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷進行自我批判，使公司走在正確的方向上。

吳春波老師在《華為向軍隊學習了什麼》講解過藍軍參謀部的工作：採用辯論、模擬實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。

從不同的視角觀察公司的戰略和技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍的戰略、產品、解決方案的漏洞或問題，模擬競爭對手的戰略、產品、解決方案，指出紅軍戰略、產品、解決方案的漏洞和問題。

3.人才層面

1）考軍長

2018年6月，我軍陸軍13個集團軍軍長依據抽簽確定的順序，依次接受考核，是陸軍首次針對高級指揮員開展的軍事訓練等級考評。

短短五個月後，華為受此啟發，由人力資源管理部率先啟動了考軍長的試點工作，通過兩個多月19次嘗試，逐步形成了針對中高級人力資源管理人員的考軍長方法，進一步完善督促自我改進的組織化機制。

具體怎麼實施的呢？根據吳春波老師的介紹，分為考前准備、考中實施、考後閉環三個部分。

考前准備：包括確定評委資源池、圍觀范圍管理、考軍長命題、合議維度、形成周邊訪談報告、提前有針對性地收集問題、現場保障及檢查；

考中實施：包括軍長陳述、評委線上提問、評估組合議三個環節；

考後閉環：包括輸出合議報告、完成與軍長點對點溝通、軍長制定自我改進計劃、發布考軍長簡報四個環節。

2）戰略預備隊

任正非提出，新兵訓練要像殘酷的西點軍校訓練一樣，天天考試、天天學打槍，一定要會開槍才允許上前線。

西點軍校入學錄取率僅有10%左右，而且入學之後還要進行頻繁而嚴格的各種考試，不斷淘汰一些不合格的學員，尤其是入學前六周的「野獸訓練」，不斷挑戰學員體能和心理的極限，有10%-15%的人最終會決定放棄西點軍校。

而華為戰略預備隊，就是採用軍隊訓戰結合的賦能模式，其核心是：仗怎麼打，兵就怎麼練。

訓的部分：採用標准化、場景化、案例化的方式進行課堂集訓，盡可能貼近實際，還原真實的業務挑戰。

在華為大學的培訓中，華為主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，學員要先把自己的沙盤講清楚，畢業後帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改。

戰的部分：華為信奉「宰相起於州郡，猛將發於卒伍」，任正非講得非常形象：

「我給你個機會，你打下了50萬的仗，我再給你500萬的仗的機會，又打下來了，好，給你另外一個實踐的機會……年輕幹部怎麼上來？你能扛著炸藥包打下兩個山頭，你就當連長，沒有什麼服氣不服氣，華為不講論資排輩……將軍必須從實踐中產生，必須從成功的實踐中產生，必須從項目管理中產生。」

許多企業認為，只有判斷人才能夠勝任這個崗位，才敢把他放上去，但華為顧問、華為藍血十傑獎得主胡賽雄老師認為，如果不把人放到相應的崗位上，他怎麼可能習得相應的能力呢？

就像一個從來都沒開過車的人，不可能成為候選司機。把一些年輕人調整到相應的崗位上去，也許局部上會暫時收到影響，但是會激活整個組織，這對企業來說是一個好的開端。

3）輪崗

美國政府規定，軍官在一個單位的任職時間為三年，最多不超過四年。

之所以這樣設計，是因為如果一件事情熟悉到人閉著眼睛都能去干，那麼人剩下的就全是惰性，沒有創造力了。對事情越是不太了解、不太熟悉，人在工作時就越會小心戒懼。

而且一個軍官如果能夠適應這樣頻繁的調動，在不同戰區、不同崗位、不同任務中都能開展工作，足以證明他的能力。

常言道，樹挪死，人挪活。在華為負責過全球招聘工作的冉濤老師介紹說，在華為每年都需要補充大量的海外客戶經理，除了部分人員要由一線部門在所在國自己招募外，華為每年都會由機關組織，強制要求產品行銷部門向客戶線輸送客戶經理，研發部門向行銷線輸送產品經理，再由校招補充優秀研發人才，讓人才流動起來。

4.「不可勝在己」的競爭策略

《孫子兵法》曰：先為不可勝，而待敵之可勝…不可勝在己，可勝在敵。

大意是說，在戰場上我們是能夠掌控自己命運的，只要扎扎實實做好各項工作，就能確保敵人無法戰勝自己。在此基礎上，一旦敵人有失誤，就可以立刻抓住戰機，取得勝利。

市場競爭中，如何才能掌控自己的命運呢？華為也做出了榜樣。

1）堅持以客戶為中心

戰爭中經常有這樣的例子，贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全局。

宮玉振老師舉過一個例子，二戰中著名的「基輔會戰」，蘇軍5個集團軍被消滅，僅被俘的就達到65萬人，德軍繳獲3500門火炮、900輛坦克，但德國陸軍總參謀長哈爾德上將認為，基輔會戰是東方戰役中最大的一個戰略性錯誤，因為在基輔耗費了2個多月，錯過了攻占莫斯科的最佳時機，在戰略上陷入了被動。

怎樣才能始終堅守正確的方向呢？

如果過於關注競爭對手，眼光就會被對手限制，陷入跟對手較勁的世界中不可自拔，錯失了真正的機會，王興有一次很形象地談過美團與競爭對手的關系：美團和競爭對手的關系就像是開車——你要時不時看一眼後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車。

真正決定一個企業成功的要素是什麼呢？

還是要回歸到企業的本質上來，那就是專注於為客戶創造價值的力量，華為之所以能在ToB、ToC、ToG三條不同的賽道上，面對不同客戶、不同需求，都能做出卓越的成績，根本原因就是能夠堅持以客戶為中心，為客戶創造價值，實現客戶的商業成功。

2）堅持自主研發

從1990年開始，華為就義無反顧地開始了自主研發之路，三十年來，堅持投入科研經費不少於營收的10%，這才有了如今，至少在五個世界級領域，對抗或超越六家世界頂尖企業的實力，華為前全球招聘總負責人冉濤老師做過總結：

在傳統通信領域，摩托羅拉、朗訊這兩家曾經偉大的企業已經在5G時代來臨前就銷聲匿跡了；

在晶片領域，隨著5G晶片的崛起，海思已經超越高通；

在手機領域，華為手機2020年全球出貨量居世界第二，已經超過蘋果；

在作業系統領域，從PC時代的微軟到移動網際網路時代的iOS和安卓，美國都是絕對領導者，而華為自研的鴻蒙打破了這一格局，並很有希望在未來的物聯網時代一騎絕塵；

在網絡安全領域，華為與思科的雙雄時代已持續多年。

3）因信而聚

在《選擇·相信·行動·打勝仗》一文中，華為管理顧問田濤老師寫下「因信而聚」四個字，給我許多啟發：

員工為什麼會選擇在一家企業長期發展呢？表面上是利益的權衡，深層次卻是因為信念，員工真的相信，在這里自己能夠打勝仗，能夠得到自己想要的東西。

中國古代，農民起義浩浩盪盪，陳勝吳廣提出「王侯將相寧有種乎」，王小波李順高喊「吾疾貧富不均，今為汝輩均之」，李自成號稱「闖王來了不納糧」，太平天國主張「有田同耕，有飯同食，有衣同穿，有錢同使」……社會底層吃不飽飯的老百姓，因為相信了這些口號，所以冒著生命危險，加入起義隊伍。

但為什麼這些起義，無一例外都失敗了呢？因為沒有把「信念」貫徹到底，老百姓發現，口號僅僅只是口號，自己被騙了，所以憤然離去。

對企業而言，能夠凝聚員工的「信」是什麼？能不能准確地表述出來？

畢馬威曾經干過一件事，請員工回答「你在畢馬威做什麼」，參與的員工都要寫一個使命型的標題，比如「我在對抗不良資金流動」「我在打擊洗錢行為”等，通過這種方式去提煉、去總結。

《華為基本法》的編寫歷時2-3年，有一種觀點非常有趣，說《華為基本法》最大的價值，不在於文件本身寫了些什麼，它的制定過程大於它的結果，通過大家長期地、共同地討論，讓大家最終達成共識，這才是最重要的。

對企業而言，能不能讓員工真的「信」？領導者要捫心自問，辦公室高懸的使命、願景、價值觀，自己是不是真的信？或是把這些作為忽悠員工、裝點門楣的工具？

我們的信念，會通過自身的一言一行、通過企業的每項決策體現出來，長期來看是造不了假的，即便員工起初覺得是忽悠洗腦，但只要感受到了這種真誠，自然也就信了。

對企業而言，能不能帶領員工實現「信」？

這就需要我們既要有「能打仗」的能力，也要有「打勝仗」的結果，員工因為看見這個結果，所以選擇相信，有因為相信，所以能看見更高遠的山、更廣闊的海。

任正非說，為什麼四野的隊伍這麼彪悍？是因為他們跟著林總一直打勝仗，打勝仗就是最好的激勵。