反饋是管理學的一個關鍵概念，通俗來說就是知道下屬已經把事情做成什麼樣子，及時的給予鼓勵、幫助或者批評。
為一件事建立反饋閉環是很重要的，因為沒有反饋閉環，就不能及時掌握事情的進展，事情就有可能失控。
前饋管理是與反饋管理相對應的，只是要把過程放到事前。
前饋管理，是在事情出現問題之前，管理者及時察覺可能發生的問題，然後事先設計出一些應對措施，防患於未然。
前饋管理的理念來自於薩提爾的「冰山模型」，這個模型認為下屬所有的行動，都是基於一些對於完成任務、達成目標的准備動作、工作設計和實施方法；而這些動作、設計、方法，又基於他們的情緒、信念、工作態度和理解，也就是他們會用什麼樣的態度去實施這些動作。
下屬的行動就像冰山水面的部分，是可以觀察到的，反饋管理的本質就是當這些動作不對、導致負面結果之後，領導者才出面干預。
所謂前饋管理，是要在下屬行動之前，先了解他們的情緒、工作設計等方面的東西，利用自己的經驗提前影響下屬的行動。
不過前饋管理也是很有技巧的，這里分享一個經理人的經驗。
這位經理人在一家小公司，他的很多員工都有專有信息，因此他希望人員流動率越低越好，所以會想辦法不讓員工帶著情緒和態度的包袱工作。
這位經理人，會在早會上觀察下屬的情況，如果狀態不對，就會假裝不經意的和下屬偶遇，不給其壓力，再閒聊幾句，察覺問題，分類處理，及時進行干預。
他會把下屬的問題分為兩類：情緒態度問題或做事方法問題。
情緒態度類的問題，他會想辦法探聽真相，盡可能花時間去破解。他甚至會有意重新安排員工的工作，讓他們調整情緒，努力避免員工之間的情緒傳染。
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如果是做事方面的問題，他會很聰明的及時干預，不過干預非常有節制，更重要的是會根據自己的判斷做甄別處理；有的人，會點到為止，盡量不破壞下屬的主動性；對於另一些他不太放心的人，就會討論的相對詳細一些。
這里舉一個問路的例子，當別人問路的地方比較遠，一般會告訴別人一個大方向，再囑咐別人到那裡接著問。如果很詳細的告訴別人，除了大方向之外，基本也復述不出來。
所以當兩個人信息高度不對稱的時候，重要的不是你對別人說了什麼，而是別人記住了什麼。
因為這位經理人的公司輸不起，所以在碰到關鍵環節和那些他認為應變能力不夠的人時，就會指導的比較詳細。
而且，他還會主動要求下屬有事情不要怕麻煩，及時向他請示。
不過這樣的管理方式並不是被廣泛認同的，很多人認為這樣的管理太細，給予下屬的自主權不夠。
這其實也是權變管理的例子，小公司人員少，輸不起可以這麼干，但太大的人員規模，相對成熟的標准化流程可能就不需要這麼幹了。
但萬事無標准，通用電氣的CEO韋爾奇在回憶錄《贏》這本書中，就列舉了一個案例。
通用電氣原本在核磁共振市場中產品領先，但通用的產品孔徑太小，給人以壓抑感。
競爭對手開始開發大孔徑的核磁共振設備，但公司內部的開發人員認為，孔徑加大會導致成像准確度下降，醫院不會接受。
韋爾奇一有機會就會督促醫療部門的人考慮有沒有可能改進成像技術，但他後來遺憾的認為，他得到的反饋都是敷衍，也即韋爾奇的前饋管理是失敗的。
最終通用失去了核磁共振設備的產品領先性。
韋爾奇在自傳中寫道：「我非常後悔，為什麼自己沒有付出更大的努力，對下屬們提出更嚴厲的要求。」
韋爾奇還說，如果你提出的問題和關心的事情沒有引起員工們相應的行動，那就沒有價值可言。
最後，韋爾奇總結道，領導者必須要不斷提出問題，展開有益的辯論、採納決策和付諸行動，以達成目的。
從韋爾奇的案例中，讀出了三個感受：
1、領導者必須參與到細節工作之中，這是非常重要的。
2、領導者一定要讓下屬知道自己到底期望什麼。自己說了什麼並不是太重要，但下屬是不是聽進去，到底聽懂了多少，是不是達到了溝通的效果，這些非常重要。
3、領導者一定要避免事後諸葛亮
最後，分享管理前饋的三個要點，主要針對基層領導者使用：
1、要注意到下屬的情緒，能夠讓下屬在良好的感受下加深對於任務的理解，這是第一個F，Feeling；
2、要讓下屬感受到你講的話，究竟傳遞出怎樣的指令，要讓下屬抓到重點，這是Focus；
3、要在下屬抓住問題核心的情況下，留下自己發揮的空間，即有一定的自由度，也叫Freedom。
作筆記是好習慣，給你新想法