企業理論專家Micheal Jensen把企業決策問題分為四個環節：提議、批准、監督和執行。
在他看來，提議的環節是所有企業行動的第一步，一定要把提議權交給下屬，這和華為的「要讓聽到一線炮火的人指揮戰斗」是相通的。
領導者如果不能保證下屬在工作中的存在感，參與感和全局感，隊伍是帶不好的。更重要的，是讓員工有效參與，而這一切從提議開始。
提議的模型是KT模型，是一個整理自己思路的套路。
第一步，每次會議一定有一個主題，針對一件事，所以要對這件事進行分析，要理清如下問題：發生了什麼？什麼時間發生？涉及到哪些人，哪些是外部人，哪些是內部人，哪些貌似無關但實際相關的人？這個事情對於完成業績目標有多重要？目前發展到什麼程度？最壞會到達什麼程度？……
問這些問題的目的，是要盡可能對一件事情從整體到局部，從原因到結果，從現在到未來，有一個清晰地把握，這分別代表了空間、時間和因果的維度，有了這些，就有了對一件事的基本判斷。
第二步，從對事情的判斷，推進到對背後原因的認識，這也是KT模型最關鍵的部分：利用原因、非原因、差異、改變四個步驟深入分析。
KT表格不一定能讓大家在結論上達成一致，但可以保證在一個軌道上討論問題。
比如，新產品買的不好，有人說是銷售投入人力不夠，有人說是產品做得不好，這都是who這一列的事情。但如果在Where那一列，有的市場買的好，有的賣的不好，就意味著不能簡單歸因到設計部門，這就是「原因」和「非原因」的意思。
於是就可以進一步思考「差異」這一行，比如，是不是因為在某些賣的不好的市場區域，設計部門沒有捕捉到這一區域客戶的特點，或者營銷部門沒有讓潛在客戶接觸到產品。
於是，就引出了下一行的問題：這種差異是因為事情和預想的情況不同，有所變化導致的？還是原來沒有考慮到？我們需要如何做出改變？
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這就引出了第三步：備選方案，要讓大家積極提出思路和備選方案。
但領導者在這一步要慎重，如果團隊凝聚力不夠，大家提出的方案背後利益分布有很復雜，讓每一個人都提出解決方案可能會造成組織內的隱形沖突。在這種情況下，討論應該適可而止，為領導的拍板留下更多的空間。
民主過頭了，就會造成行動的僵局。
另一方面，當領導有意停止，下屬要意識到領導有難處。在進一步表明自己意見時，要反復權衡利害關系。
很多時候不是領導傻，不知道應該繼續討論，而是繼續下去，領導的操作空間，迴旋餘地都沒有了。這時要懂得急剎車，有些事情可以私下建議。
第五步，所有會議都應該有結果，所有提議都應該得到回應，最後一定要拍板。由於經過了參與者的提議和共同討論，領導者最後拍出來的方案就代表了大家的意見。
這時領導者要善於推功，把出點子的功勞歸到下屬頭上，在這之後再提出部門間、人員間的協調，會比直接布置任務的狀態下更順利。
作筆記是好習慣，給你新想法