第一個重要概念是下屬力，下屬力的一個重要方面，是要找到一個可以值得長期追隨的領導，良禽折木而棲。
第二個重要概念是「專有信息」，揭示了組織內部的信息不對稱。在高層沒有辦法完全掌握決策之前的信息，也沒有辦法完全掌握決策之後關於下屬行動過程的信息的情況下，為了防止決策不科學，也為了激發大家的參與感與積極性，就必須要把決策權交給下屬，這就是要分權，要授權。
當然，授權的過程要科學，這就是要先讓下屬提議，讓有信息的人更多的參與進來，要讓下級有存在感。
這里可以參考之前的「提議思考表格」和「團隊工作路徑表格」。
「提議思考表格」從下屬的角度提出，考慮如何對自己的工作進行規劃；「團隊工作路徑表格」從上級的角度，如何對下屬進行授權之後的工作評價和工作控制。
兩者是從不同的角度，有效實施工作的工具。
這兩個表格都是多欄式表格，其核心是要把最簡單的邏輯層次分出來，然後進行規劃和邏輯推演。
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第三個重要線索，是下屬力的內涵。
好下屬的勝任標准只有一個：超越預期提供工作成果。
觀念會影響行為，行為會影響結果，所以好下屬的觀念是：業績導向，言勝於行，提供超過預期的的工作成果。
好的下屬為了有效達到這一目標，自己必須要具備快速學習的技能。
時代變了，新知識層出不窮，影響一個人能力的，不再是對於既有知識的掌握，還要注意新知識的學習，這需要較強的學習力。
當然，除了需要自己學習，還需要領導的指導，以及團隊成員、同事的支持與協作。這就需要好的團隊建設，以便增強團隊成員之間的協同作戰能力。
第四條線索，是圍繞著下屬力中「觀念決定行為，行為決定業績」的影響鏈條而聚焦的上級和下屬之間的指導關系。
在這個線索中，同理心意識是關鍵概念。在上下級的所有關聯線索中，同理心意識都是個重要的概念。
沒有同理心意識，管理者就很難成為一個卓越的領導者，卓越的影響者。
同理心意識，就是要努力做到「感同身受」，這不僅僅是同情，而是要生發出在下屬的情境中想問題、思考問題的同理心。
盡管有些學者至今還堅信，產生同理心是人類的一種特質，但不管你有沒有產生同理心的特質，作為領導者都要努力去建立一種「同理心」意識。
有了同理心意識，你才會冷靜地分析下屬力發生作用的邏輯線索。去識別觀念性問題，用行為影響行為，觀察和判斷下屬的工作結果。
然後你才能在這些判斷的基礎上，去決定如何對下屬進行恰當的指導。
關於指導下屬，首先需要記得的是「用行為影響行為」。改變他人行為的，不是你的觀念，而是你的行為，是你的行為改變了他人的觀念、行為和情緒，而他人的觀念、行為和情緒的變化產生了你期望的結果。
有了同理心意識，你才能對下屬的行為進行「前饋管理」。
前饋管理的三個要點：
首先，要注意到下屬的情緒，要能夠讓下屬在良好的感受下加深對於任務的理解，要讓下屬有好的感受；其次，一定要讓下屬感受到你講的話，究竟要傳達怎樣的指令，要讓下屬抓到重點；第三，是要在下屬抓住問題核心的情況下，給下屬留下發揮的空間，也就是要有一定的自由度。
最後，我們在決定是否對下屬進行批評，以及下屬在接受批評的時候，也是需要同理心意識的。
批評下屬有一個基本的原則要格外牢記：批評一個人，不是為了得罪一個人，而是為了要帶出一個人。
所以，我們在決定批評一個人的時候，必須要想好時間、場合、范圍、程度等細節。某種程度上，批評人不能隨意，它也是需要精心准備的一個表演。
到這里，模塊的四條主線就已經結束了。最後是最基本的一個觀念，有效指導下屬，是帶隊伍的關鍵，而隊伍是一個領導者成就一番事業的根本。
一個人，在職場上一輩子，最終是否有收獲，本質上是要看你是否帶出了一支堅定的隊伍。或者說，你在30歲、40歲、50歲，甚至退休的時候，決定你在職場是否成功的一個標准，就是你振臂一呼，有多少人願意跟你走，而這也就是我們反復強調的影響力和追隨者。
所以復盤中最重要的一點就是，下屬是你最值得進行的職場投資。
經營事業，其實就是經營下屬，經營隊伍。很多時候，我們不缺錢，我們缺人，我們缺有價值的人。
舉一個不太好的例子，學術界是門派林立最厲害的地方。很多人的學問是否正確還在其次，但他們不斷在各個大學里安插自己的學生，最後形成強大的影響力，倒是真的。這一點上，中國和美國，世界上的其他國家，都是差不多的。
一位影響力巨大的美國大牌教授，每年除了找大量的經費，招收博士，碩士生之外，很重要的工作就是幫助這些學生安排工作，將其安插在美國各個頂級大學中。
哪些學校、哪些期刊屬於哪位教授的地盤，哪些是兒子輩的分號，然後在這些分號里，老闆會不斷安插孫一輩的年輕人。
一方面，年輕人在自己的地盤上，成長很快，很從容；另外一方面，老闆的實力也越來越大。
坦率說，拉幫結派的價值觀是不對的，但干這件事是有必要性的。
講一句真話，不管你是否喜歡，有自己的鐵桿下屬，是成就一番事業的前提。
這也就是為什麼說，經營下屬，是職場上最高價值的投資。
作筆記是好習慣，給你新想法