2022上半年，跨境物流企業做的多不一定賺的多，甚至做的越多，有可能虧損更多。與其執著於追求規模和營業額，也許更需要去及時復盤業務本身的增長邏輯，以及未來將會發生的變化。
疫情催化作用下，行業的從業人數和企業數量增加，小型企業為了生存，競相低價攬收貨物，價格內卷愈演愈烈。
「疫情紅利」逐步消退，行業對於運力供給端資源的渴求度逐漸下降，造成資源供給供大於求的狀態，莊家之間內卷加劇。
對於多重因素疊加之下的行業內卷現象，該如何破局？
01行業整合並購加劇，洗牌正在發生
階段性的產能過剩以及服務供給過剩，必須通過市場化的手段解決，這種手段被稱為「去產能」。國家層面叫做「供給側改革」。
由於企業都在積極拓展服務能力和建設基礎設施，當市場整體出現需求不足時，行業一定會出現相互整合現象，就如同航運企業的三大聯盟組織，統一控制運力和市場，從而能減少虧損，提高收益。
當下同行企業之間通過合作、整合、兼並等形式來盤活閒置運力資源和基礎設施資源的需求正在迅速增加，如果跨境物流的行情在接下來的一年內得不到明顯改善，行業內部企業整合並購將會大幅增加。
對於有資源、有資本的企業，這個時候是尋找收購標的企業的好時機。
02企業進行戰略減法，聚焦核心業務
在疫情期間，很多企業出於貨量營收的快速增加，到處招兵買馬，而經過2022第一季度的行業滑鐵盧之後，很多企業都需要開始重新思考如何精簡戰略目標、產品線路、組織架構。
將有限的資源、資金、人力聚焦在最有可能產生結果的業務板塊上，避免因為業務過度分散，從而導致戰線拉得太長，這將很容易形成組織的臃腫以及大幅增加管理成本的開支。
過去兩年，藉助「疫情紅利」，企業獲取了豐厚利潤，自然擁有了很多想法，但如今行業迎來低谷，則需要戰略上做減法，聚焦核心業務，將精力放在最有可能產生結果的業務和事情上。
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03理性復盤，看清業務增長的本質
除了調整戰略布局，企業也需要及時復盤跨境物流行業在疫情前和疫情後所發生的變化，以及在這樣的行情變化下，企業自身又產生了哪些變化？
比如，企業所作的每一件事情，每一個角色背後是出於企業實際情況考量所做的決定，還是受到疫情期間市場的短期利益誘惑而做的決定？
只有當企業能夠理性地分清楚短期投機業務和長期底盤業務之間的關系，才能很好的進行戰略的取捨以及業務的聚焦。
疫情期間，行業的機遇很多、誘惑很多，短期賺快錢的機會也很多，從而導致大部分企業隨波逐流，慢慢偏離了原有的發展軌道。
所以，在這個時候，企業一定需要及時復盤，想清楚疫情前後，企業自身到底發生了哪些不變和改變。
業務的增長到底是來源於市場紅利行情下的大水漫灌式被動增長，還是來源於產品服務的改善，以及團隊專業能力的提升？
04組織效率將成企業制勝的關鍵
市場進入存量博弈階段，組織內部的運營效率將會成為致勝的關鍵。
盤點現有的人才隊伍現狀，人才數量並不等同於人才質量。
過去兩年行業高峰期，是一個「搶錢時代」，為了應對貨量、訂單量的驟增，企業在很短的時間內都招聘了不少人手。很多人員的加入，都只是為了應對階段性人才缺口，沒有太多時間進行過完善的培訓、考核。
階段性行業紅利退潮之時，盤點現有人才隊伍，思考在疫情期間倉促招聘進來的成員，如今能否產生合理預期的人效和價值。在原有疫情期間所進行的戰略規劃，如今是否需要動態調整優化？
05關注需求變化，尋找成長第二曲線
行業越是內卷，企業越要分清楚什麼樣的業務可以為企業帶來現金流和利潤，集中核心的資源、精力經營好這些穩固底盤的業務後，逐漸開始去思考和探索企業的第二成長曲線。
第二成長曲線往往不一定是在企業現有團隊的視野范圍內，甚至也可能不在目前國內大家熟知的行業圈層內。
因為隨著國外的疫情管控措施逐步放開，跨國界的商業旅行逐步恢復，需要思考疫情前後海外需求端所發生的變化。
比如，雖然中國出口到歐美國家的貨量有所減少，但東南亞到歐美國家的出口量卻增長勢頭強勁，越南3月份的出口增幅就超越了深圳。加上RCEP政策的落地，東南亞、東協地區想像空間巨大。
總結
2022上半年，跨境物流企業做的多不一定賺的多，甚至做的越多，有可能虧損的更多。
與其執著於追求規模和營業額，也許更需要去及時復盤業務本身的增長邏輯，以及未來將會發生的變化。
只有抓住行業成長的底層邏輯，才有機會做出相對理性的戰略決策。
END
作者：王永強 Steven Wang
公眾號：跨境電商物流百曉生
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