馬化騰曾說：「沈南鵬是中國風投界最成功的投資人，沒有之一」。沈南鵬也連續兩次被美國《福布斯》雜志評選為「全球最佳創投人」。這篇文章9600字，預計25分鍾讀完，學習沈南鵬在創業、投資、團隊、競爭和學習等方面的方法，相信你會有所收獲。
作者 | 邱處機
編輯 | Frigg
來源 | 邱處機（ID：qiuchuji1993）
他，連續3年被評為「福布斯全球最佳創投人」，是全球首位獲此桂冠的華人投資家。
他，用16年買下中國網際網路半壁江山，坐擁價值4萬億的朋友圈。
他，被吳曉波形容為「一條穿西裝的鯊魚」，在創投圈嗅到血腥便會立刻出擊。
他就是紅杉資本全球執行合夥人、紅杉中國創始人及執行合夥人，沈南鵬。
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過去16年，在沈南鵬的帶領下，紅杉中國幾乎將大部分中國頂尖的數字經濟企業收入囊中。
不論是PC網際網路時代的阿里巴巴、京東，還是移動網際網路時代的美團、拼多多、字節跳動、快手，這些市值或估值超過千億美金的巨頭公司背後都有紅杉的身影，而且持股比例相當可觀。
如此彪炳的戰績，也給沈南鵬帶來了巨大回報。
據最近發布的2021胡潤中國富豪榜顯示，沈南鵬的個人財富達到了370億。
回望沈南鵬的過往，這位1967年出生於浙江海寧的男人有著三次華麗的轉身。
第一次是由理科生變成商科生。
沈南鵬自小喜歡數學，夢想成為一名數學家。後來因為獲得全國中學生數學競賽一等獎，沈南鵬被保送到上海交通大學應用數學專業就讀。
為了追求自己的夢想，沈南鵬從交大畢業後，赴美國哥倫比亞大學數學系繼續深造。
但在哥大見識真正的天才後，沈南鵬才發現自己並不具備真正的數學天賦。後來在一位教授的指點下，沈南鵬從哥大退學，轉到耶魯大學商學院攻讀MBA。
第二次是由銀行家變成創業者。
沈南鵬畢業後，憑借自己數學的優勢進入花旗銀行工作，自此便進入了職業發展的快車道。在29歲的時候，他就成為德意志銀行最年輕的董事。
1999年，沈南鵬非常看好風起雲涌的網際網路行業，便辭職和季琦、梁建章、范敏三人創立攜程，後來又創立了如家酒店，打造了兩家上市公司。
第三次是由創業者變成投資人。
2005年，中國網際網路企業掀起了第二輪赴美上市潮，網際網路經濟欣欣向榮。
已經擁有兩次創業經歷的沈南鵬雖然已經實現財富自由，但他內心的激情沒有冷卻，反而愈演愈烈，他想要推動和見證更多偉大企業的誕生。
於是，他便和紅杉資本合作，重倉中國，專注於中國市場的投資機會，才有了今天叱吒風雲的紅杉中國。
沈南鵬是如今創投圈的傳奇，那到底是什麼支撐他獲得今天這樣的成就？他這一路走來又有著怎樣的心路歷程？
我今天就和大家分享一下沈南鵬在創業、投資、團隊、競爭和學習等方面的思考及感悟。
戰略定力：
我們取勝主要靠的不是判斷力
而是整體打法
紅杉資本創始人DonValentine曾說過，投資一半回報來自你選擇的標的，另一半來自投後服務。但他有一點沒提，就是投資基金布局的重要性。
在我看來，一家投資機構的成功，也可以像一家商業公司一樣，存在一些成功的必然性。
今天你問我紅杉中國主要靠什麼取勝，我的回答是整體打法，而不是判斷力。
在紅杉中國成立的兩年後，我們就有意識地在構建體系，這不是一個突然開竅的事情，而是一個循序漸進的過程。
而產業擴張、階段擴張和幣種擴張，就是紅杉中國這16年來最重要的3個布局。
2007年，在多數基金都只有TMT（科技、媒體、電信）團隊時，我們就組建了TMT團隊、消費團隊、工業團隊和醫療團隊。
現在，我們更是有了人工智慧和高端製造的投資團隊。另外，我們從VC到成立成長期基金也比同期的基金更早。
紅杉美國從1972年成立到1996年才有了第一個成長期基金，而我們只用了幾年時間。當然，中國的機會是這一時間差別的動因。
所以到了今天，紅杉已經變成一個全站式的投資平台。我們有種子基金，有風投基金，有成長期投資，有並購投資，一直到一級半、二級市場。
全站式打法給我們帶來了巨大的協同效應。
你在分析一家成長期的公司、一家已經在行業裡面領先的公司時，容易看到它靜態的成功。
但如果你對前沿科技有更多的了解，通過種子期的工作，你會發現那個行業有一些新的技術正在醞釀，它可以幫助我們對成熟企業的前景有更好的判斷。
全站式的投資，就是有不同的產品聚焦，同時又能夠協同良好，這樣投資機構就會變得非常強大。
如果再往未來10年看，紅杉成長最大的動力則來源於區域擴張。
今天大家看到印度新經濟有起色了，但這個布局我們10年前就做了，東南亞是在5、6年以前。
當然，如果核心的投資能力沒建立，你就想盲目地擴張，其實是沒有意義的。
而要想具備可持續的投資能力，就意味著在每個關注的領域都要有最精英的團隊，而不是靠個人英雄主義和單個項目的表現，因為沒有人可以永遠保持認知領先。
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投資標的：
人、市場空間、商業模式、ESG
很多人問我，你們紅杉到底是怎麼選擇投資標的的？
我說很簡單，就是三點，最近又加了一點，我們16年來從沒改過這個標准。
但具體做起來的時候，你會發現每一點都很難判斷。
首先是對創業者的判斷。
成功偉大的公司背後一定有一個鮮活的優秀創業者的面孔。
當一家公司已經成為行業巨頭的時候，給出判斷很容易。
但如何能在早期，比如說在種子期和A輪時，就判斷出他是下一位王興或張一鳴，這永遠是一門藝術，很難拿數字去量化。
如果非要我總結優秀創業者的特質，我認為有這麼幾點：
第一，他們極其專注市場化驅動，都是先聚焦某一個產品，然後在這個產品裡面做到極致完美。
可能他們到一定規模會延展，但顯然首先是要把一個產品做到極致，然後擁有一個非常市場化的團隊。
第二，他們具備企業家精神。我認為一個企業家首先要有企業家精神，而創新可以被視為實踐企業家精神的一種工具。
真正卓越的企業往往是另闢蹊徑，創造出一種全新的商業模式和技術模式，打造和定義一個全新的行業。
第三，他們是長期主義的實踐者。
現在融資比10年、15年以前容易得多，有些創業者感覺做一個企業很快可以賣掉或者上市套現，帶來很大的財富上的回報。
這種急功近利的心態，紅杉不敢苟同。
所以投資時要看他做企業的目的是什麼，每個創業者在這一點上，態度還真的不一樣。
第四，他們非常有進取心和企圖心。
你有多大的心，有多大的抱負，就能夠成就一個多大的事業。
第五，他們尊重商業規則。這是我們投資創業者最基本的底線，不能想著在哪打擦邊球。
同時，他們在某種程度上又重塑了很多行業的規則，這是非常令人欽佩的。
第六，他們具備國際化視野。盡管有些公司今天還沒有走出國門，生意還在國內市場范圍以內。
但我們認為，今天非常成功的企業家，都是具有國際視野的，他的國際視野幫助他在很多商業決策上，提供了最後的決策判斷。
其次是行業的規模有多大。
成功的企業都非常有「企圖心」，但關鍵是它得在一個「好」的行業里，只有天空才是它的限制，所以我們應該關注那些具有巨大發展空間的行業。
十幾年以前，我們開始研究中國的電商，那時候就意識到這會是一個超大行業，但有些行業可能我們在早期未必有這個直覺。
因為這些行業從誕生起，就一直在快速演變，所以我們要有一定的想像力和超前思維。
另外就是商業模式。
有些商業模式天然地容易形成競爭壁壘，很快就把一些後來者擋在外面，從而成功獲取更大的市場份額。
但有些則容易同質化，比如依靠性價比的傳統製造業，一個鮮明的特徵就是技術壁壘比較低，你能起量，我也能起量，最後就變成了價格的惡性競爭。
最後就是結合ESG（環境、社會、公司治理）進行評判，也是最新的一點。
有些企業是非常盈利的，但它造成的社會影響是負面的，這樣的企業我們堅決不碰。
在國家倡導經濟高質量發展之際，紅杉也已經開始將ESG納入投資決策。
在評價企業發展的成本、市占率、營收等傳統的經營指標外，嵌入環境、社會責任、公司治理等新的要素，形成一個更加全面的評價體系。
注重賦能：
投資成功的50%，在於投後
投資50%的成功是在投後，這個是我一直特別強調的，也是矽谷投資特別重要的一個成功因素。
矽谷很多的創業者都感覺找到好的基金，會讓他與眾不同。
但中國的一些創業者，有時候還不太相信。他們有時還是感覺資金的力量最重要，但其實資金以外的力量，往往比資金更加重要。
兩個人能成為合作夥伴，一定是他對你認可，你對他也認可，相互之間都看到了價值。
對於投資而言，首先我們認為這個投資是一個好的投資，是我們在相關商業領域裡的一個重要布局。另外創業者也認為，紅杉能夠給他帶來其它的幫助。
如果僅僅是單方面的，恐怕是很難走到一塊，真正成為合作夥伴。
所以在智能時代，好的資本一定不是純粹的金融投資者，而是戰略投資人，最好的投資人應該是懂產業的投資人。
基於以上的認識，我們並不認為要通過砸錢的方法去支持初創公司，而應該變成市場上聰明的「錢」，能夠在重要的節點上幫到公司。
因此在我們現有近200個員工里，有大部分屬於職能部門，就是給被投企業提供賦能的團隊，從人力資源、IT到媒體公關等等。
你如果沒有這樣一些職能部門，所謂的賦能就流於空談。
你只有真正地投入，才能給被投企業提供實實在在的幫助。
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高效學習：
善於從別人和自己的人生中汲取經驗
每個人有自己不同的學習方法，就我個人而言，我現在還是比較喜歡和別人聊天。
離開耶魯以後，過去的二十幾年裡，我一直在嘗試跟各種不同的人打交道。
在和不管是投資銀行里我的老闆和客戶，還是後來創業的夥伴與客戶，亦或是現在的同行或被投企業的CEO們聊天當中，我學到的東西遠遠超過了書本給我帶來的東西。
人生是最大的一本教科書。
耶魯念的那些課我都忘很多了，這個公式、那個公式可能早就忘了，但是這些生活經驗，別人的一些經驗啟示卻無法忘記。
所以我覺得比較高效的學習應該是跟最優秀的人交流，然後通過閱讀和研究進行補充。同時，我們也可以反思過去犯下的錯誤來提升自己。
這應該是創業者和投資人必須具備的素質，甚至要形成一種習慣，不停地反思，才會有持續的進步。
我現在經常會回頭看幾年前投的項目，看看哪些決策是犯了明顯的錯誤，以此總結經驗教訓。
比如我認識張一鳴的時候，心裡也是打了個盹。
他當時想通過網際網路把新聞、故事、圖片聚集在一起，根據每個人的不同喜好推給你。
這個事情那時沒人做過，存在巨大的風險，但是張一鳴認為這樣的產品有它的空間。
後來我犯了一個巨大的錯誤：在他第一次融資的時候，我沒投。
我們當時做了很多審慎的調查工作，也去拜訪了很多他的競爭對手。結果發現，所有的大公司都要做這個產品，新浪、搜狐、小米、騰訊都要做。
所以我們合夥人討論以後，基於太過理性的分析，感覺這個市場競爭太激烈了，張一鳴一家小公司根本沒有機會。於是，在他A輪融資的時候，我放棄了。而頭條後來9個月的發展，也證明了我們是錯的。
所幸的是，後來我又打電話給一鳴，在頭條C輪融資的時候投了進去。
那我從這個案子得到了什麼啟發呢？
一、我們既要關注賽道，也要關注賽手，而且賽手應該放在第一位。
因為再好的賽道，如果賽手不行，即便有過短暫的領先，也很難長期持續。
後來我們投資過一些創業者，在我們投資他的那一刻，他要做什麼還沒有定案，他只能給你勾畫一個大致的產業方向，但是具體的產品服務還沒有想清楚。
但我認為沒問題，用我們行業的話來說叫下「盲注」。你認可他的價值觀、能力和以前的業績，就不會那麼在乎他具體走上哪一條細分的賽道。
而通常他會在我們投資一段時間後，揣摩出來哪一個才是最合適的賽道。
二、保持對一個行業的深度研究和觀察，同時保持對這些企業家的長期關注。
作為一名好的創業公司CEO，他需要具備的素質，就是根據市場反饋的信息來不斷修正自己的商業計劃，改變自己的策略和方向。
尤其在公司早期，這更是不可避免的。如果創業者是一個一成不變的人，那麼他的創業很難成功。
作為投資也一樣。一個偉大的企業如果想做百年老店，在這一百年當中，你有很多的機會去跟它成為夥伴。
如果A輪丟失了，那就從B輪、C輪開始；如果B輪、C輪丟失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作關系的機會。
重要的是，我們要保持對一個行業的深度研究和觀察，同時保持對這些企業家的長期關注。
至暗時刻：
相信自己，付出100%的努力
每一個偉大的企業都曾遭遇過重大危機。
就像任正非先生說的，沒有傷痕累累，哪來的皮糙肉厚。
回憶過去的創業生涯，我覺得有兩個困難時刻讓我記憶猶新，我也慶幸自己當初做出了正確的選擇。
第一個時刻是在攜程。
2000年初，網際網路行業陽光明媚，大家充滿了憧憬。
但到了下半年，形勢急轉直下，網際網路泡沫破裂，市場上很少有投資人願意再投資網際網路公司，再相信網際網路公司未來還有盈利的希望。
我當時主導攜程的融資，如果那時失敗了，可能今天大家也就沒有攜程可用了。
所幸，最後我們挺過來了。在這邊和大家分享我當時的兩個心得：
首先，要相信自己。
相信自己的商業模式是正確的，是能走出來的。如果你自己都不相信自己，你根本沒有機會去說服站在桌子另外一面的投資人。
其次， 你要盡每一分努力。
可能某位投資人只有3%的意願投資你，或者連見都不願意見你。
但是，你一定要安排所有可能的會議，然後在每一次會議上，用100%的努力去說服對方。
第二個時刻是在紅杉。
2008年金融危機爆發，那是特別具有挑戰性的一年。
那一年我們在北京郊區開CEO峰會，天氣異常寒冷，而且整個會議的氣氛也比較消極。
消費行業不怎麼樣，網際網路行業有挑戰，醫療行業也不行……大家的悲觀情緒還相互影響著。
現在回想起來，那個時候，我們做對了很重要的兩點。
第一，要相信自己。
雖然大環境劇烈變化，但我們2008年下半年投的項目跟2007年同期差不多，並沒有因為環境影響而減緩投資節奏。
我們依然相信自己投資的方向是對的，依然看好中國的新經濟，堅信會有一批企業從冬天走出來。
第二，不要抱怨也不要放棄，專注做最重要的事。
那時候的紅杉只想一件事，那就是如何幫助成員企業盡快走出困境。
我們鼓勵CEO們聚焦到自己的業務上，繼續做該做的事，在這個時候，堅持尤為重要。
作為投資機構，我們得幫他們出謀劃策。無論結果如何，努力是一分都不能少的。
冠軍之心：
只有做到最好
才能看到別人看不到的風景
記得紅杉中國剛剛成立的時候，紅杉在美國創造的奇跡，如思科、甲骨文、蘋果、雅虎、谷歌等等，激勵整個創始團隊萌發出一種使命感：
我們也要在中國推動一批頂級的高成長的新經濟企業取得成功。
隨著基金的一步步發展，這種使命感也就變得越來越強烈。
我始終認為，好的投資人不僅僅是為了給LP（有限合夥人）創造價值。更重要的是，作為基金能不能與最好的創業者攜手，不斷幫他開疆拓土，成就偉大的企業。
同時，這些年的經歷也讓我意識到，一個投資人最大的滿足感，是你曾經見證、親歷和推動了這些偉大企業的創立和成長。
這期間留下了許多難忘的故事：有曲折的經歷，有艱難的至暗時刻，當然也有高光時刻。
多年以後你回顧這麼多鮮活的公司，你回顧曾經跟它們走過的每一段經歷，這對於一個投資人來說，就是最大的獎勵。
但是，投資領域競爭也是激烈的。你只有做到最好，才有機會跟最好的創業者同伴而行。
這個道理我在上中學時就有體會。如果你不是最好的，你就不會被老師選送去少年宮數學班，你就看不到原來數學還可以這樣來理解。
同理，對於過去整個中國網際網路，如果你不是頂級的，你根本不會深度參與其中，也看不到這麼多的風景。
作為投資人，我們很慶幸在過去幾年參與投資了美團、拼多多、字節跳動這樣的公司，並在它們的發展過程中發揮了作用，也看到了別人沒有看到的商業風景。
這也將激勵我們繼續前進，追求卓越。
在紅杉這個團隊中，我們希望每一個個體都能做最好的自己。
這裡面沒有太多花哨的策略或者理念，最後落實到日常工作中也非常簡單，就是日復一日的努力。
行業的特性讓我們不得不犧牲掉很多個人時間和個人生活，將汗水累積成最後的能力。
不僅是我，整個紅杉團隊都是這樣要求自己。
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團隊協作：
互相補位，基業才能長青
投資行業其實是一個「小眾行業」，聚集了一批精英人才。
因此在紅杉，我們一直努力踐行非常重要的企業文化，叫做合夥人文化。把人才聚攏起來，共同協作完成一份事業。
在合夥人文化中，我雖然是基金的管理者，但在最重要的投資決策上，我們沒有boss，也不應該有boss。
在每一個項目上，不管他是合夥人還是剛剛加入紅杉的分析師或投資經理，都可以提出自己的觀點，也同時應該接受其他同事建設性的挑戰。
只有這樣的文化，才能幫助一家投資機構做出最好的決策。
那如何更好地踐行合夥人文化呢？我有這麼幾點體會。
一、聆聽。
少說多聽，無論是面對創業者、企業家，還是團隊成員，做一個好的聆聽者。
二、信任。
在進行每一項投資的時候，往往只有少數幾個團隊成員對企業有最深的理解，而且視角獨特，這時就特別需要其他團隊成員給予信任。
三、支撐。
團隊成員相互之間能夠補位，能夠看到和補到對方可能的盲點。
因此，當你的同事因為種種原因沒能達到大家期望值時，你要給他一些理解，同時給他尊重和鼓勵，能夠讓他在落後的地方補起來。
但合夥人文化確實需要很長時間才能培養起來，而且要在點點滴滴的地方著手，讓每個人覺得他是團隊中非常重要的一部分。
舉一個例子，我們會給投資人每半年發一封信，介紹這半年發生了什麼。
而每封信最後的落款，從我們2005年成立到現在為止，盡管我是管理合夥人，但從沒有簽過我的名字，最後一定是兩個單詞——Team Sequoia（紅杉團隊）。
這看起來是小事，但我們就是想讓大家知道，紅杉每個團隊成員都可以憑借專業能力得到尊重和認可。
所以，只有通過多年的磨合，才能達成極致的合夥人文化，這也是一個投資機構基業長青最重要的因素。
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直面競爭：
向同行學習，但更關注自己
投資領域的競爭，其實是一直都存在的。
但在這個行業里是團隊與團隊之間的競爭，並不是靠哪個IP或技術能保護的，基金不同的風格決定了不同的戰略和結果。
比如紅杉，我們關注中國，同時擁有全球視野，我們可能跟軟銀願景基金有不少重疊的投資。
一方面我們都相信信息革命還在半路上，未來的幾十年，這場革命還會帶來更大的商業機會。
但另一方面，我們戰略上會和他們有所不同，我們更強調跟創業者更早地去建立一種長期合作的關系。
此外，我們的機制是本地化的決策和管理。
我們相信每個地方都應該有一個最優秀的團隊，有自己的決策機制，能夠根據本地的實際情況來實施相應的投資戰略。
比如紅杉中國在消費行業、醫療行業裡面有大量的投資，這個跟紅杉美國的重點是不一樣的，因為中美兩國的行業發展情況是不一樣的。
那面對激烈的競爭，我們應該怎麼做呢？我感覺兩個方面比較重要。
首先關注別的基金一些好的做法，有哪些是我們應該學習借鑒的。
比如種子期的投資基金，需要一個什麼樣的組織架構，才能快速做出投資反應。
其次，我更在意的還是自己的團隊怎麼樣能夠共同學習和成長，我們內部對新行業、新趨勢的認知能不能很快形成。
這個是更重要的，一個優秀組織是靠集體力量來做出正確的決策。
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長期主義：
看多中國，用半公益的心態做早期投資
現在大家都流行講長期主義，這個很好，應該堅持，但是做起來確實很難。
為什麼這麼說呢？
因為長期主義需要能抵禦短期的誘惑，而人性往往讓你去尋找短期的利益。
今天很多行業很熱，不加選擇進行投資的話，短期也能夠賺錢，那你做不做？有所為，有所不為，這對投資人和企業家都是很重要的選擇。
比如我們紅杉投資一個企業，就很少考慮它什麼時候IPO。
我們首先考慮這個企業未來5年甚至10年會有怎樣的發展軌跡，它能否成為那個細分市場的領先者，是否有持續成長的潛力，而不是一年兩年的快進快出獲利，從一級二級市場套利。
那怎麼樣才能更好地堅守長期主義呢？實事求是。
誠實地面對自己投資的失敗，不要忽悠創業者，投資決策按照事實和數據說話，這樣理性的分析才能讓你更好地堅持長期主義。
現在回首過去16年，我們堅守最大的長期主義就是看多（指投資者看好未來大盤或某股票等行情，又稱看漲）中國，重倉中國。而在今後的日子裡，我們也將繼續加大在中國的投資。
在現在的國際環境下，在目前的中國政策中，找到一些大的、長期的發展趨勢，幫助一批中小企業茁壯成長。
為此，我們在過去幾年也成立了紅杉中國種子基金。種子基金將秉承「半公益」的態度去支持天使輪、種子輪等早期企業的發展。
這種「半商業、半公益」的投資理念，將有助於打造「更有活力、更具價值」的創業生態。
或許大家會有疑問，投資機構都是以追求回報為目的，怎麼理解這個「半公益」呢？
簡而言之就是，我們希望能真正支持具有原創和顛覆性技術的企業長線發展，而不被眼前的噪音干擾。也希望能推動具有科技成果轉化能力的創業者潛心突破，而不被短期的浮躁左右。
這是個看起來不夠「聰明」甚至有點笨拙的理念，確實需要投資人暫時不去計算回報和收益這筆「小帳」，而重點去算科技創新這筆「大帳」。
說到這種投資變化，其實也跟時代的轉變密切相關。
過去我們幾十年的發展，可以說是「粗放發展」的1.0時代，主要以模式創新、應用創新為主。
但現在中國迎來了科技創新、科技突圍、高質量發展和共同富裕的2.0時代，就必須出現更多以技術創新為驅動的企業。
而技術驅動的創業企業往往面臨更長的發展周期，這就需要更多長期資本去支持他們在某一個領域裡深耕，有耐心、有恆心和有信心地陪伴創業者共同成長。
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歸零心態
最好的投資，是下一個投資
「最好的投資，是下一個投資」，這句話上世紀70年代就在紅杉內部被提了出來。
那個時候我們投資了蘋果、思科、甲骨文，還有後來的谷歌等等，可以說許多「後來」的投資帶來了更多的傳奇。
而過去16年以來，紅杉中國也不甘落後，參與了一些世界級中國企業的發展，比如大疆、SheIn和字節跳動。
所以「最好的投資，是下一個投資」，不是一句空洞的口號，它的背後說明科技創新和企業家的潛力、創造力是有無限可能的。
建立這種「歸零」的心態非常重要，我們不會覺得以往的成績會給我們帶來明顯優勢。
不管是在市場上去贏得企業家的信任，還是跟企業家建立合作，紅杉跟任何基金都是處於同樣的位置和心態。
投資行業的最大特徵是千變萬化。今天的行業情況跟16年以前我們看到的行業相比，簡直是天翻地覆，競爭也非常激烈，甚至不斷加劇。
所以在這樣的行業中，你如果居功自傲，很快就會被市場淘汰。
我很欣賞張一鳴反復提到的一個品質：延遲滿足。
歸零心態在本質上也是延遲滿足的一種表現。在取得任何成績之後，你可以慶祝一下，但是很快就要主動迎接下一個挑戰。
另一方面，歸零心態還體現在坦誠面對自己的失敗。
過去十幾年，我們有過一些失敗的投資，但我們有一個非常重要的工作，就是不斷復盤，反思失敗。
其實，投資的過程是有一些反人性的東西需要你去克服的。
比如在A輪看走眼的公司，你能不能有勇氣過幾個月再重新找回去？
但那個時候可能會碰到冷麵孔，它的估值也可能已經漲很多了，你能不能面對你以前的錯誤？
而在紅杉內部，我們的准則就是勇於承認錯誤，以清零的心態重新了解企業。我們相信，這種勇於面對失敗的心態會讓我們走得更遠。
Reference：
1、《沈南鵬對話大衛•魯賓斯》，2021中國發展高層論壇
2、《紅杉資本沈南鵬：創業公司如何先長大，後偉大》，第一財經
3、《對話沈南鵬：價值觀的勝利》，宋瑋，《財經》雜志
4、《沈南鵬：一個科技主導的創業時代已經到來》，2021 HICOOL全球創業者峰會
5、《沈南鵬對話郎平：打造冠軍之心》，紅杉匯
6、《獨家對話沈南鵬：我的好奇心和驅動力》，周春林，中國企業家雜志
7、《沈南鵬：賭要理性，干要果斷》，筆記俠
作筆記是好習慣，給你新想法