首先請思考一下：有效指導下屬和他人的前提是什麼？
這是一個非常重要的話題，很多領導特別有誠意的指導下屬，但效果不好，不是他們說的東西不對，而是這些東西最開始就沒有被人聽進去。
問題的根源在於他們缺乏「同理心」意識，沒有融入他人的情境，沒有建立起有效溝通和有效指導的平台。
中國有句古話「嚴師出高徒」，我至今都信奉這一點，但我們也要反思：什麼是嚴師出高徒的情境？
首先，經過嚴師的訓練，最終出來的高徒是少數，多數人還是要被淘汰的。
其次，嚴師一定要有獨一無二的絕招，徒弟吃盡苦頭，最後要有盼頭，最終學到的需要是絕技而不是生活里的一個普通技能，否則很難有人堅持。
今天的環境已經變了，教育更多的是一種技能的教育，再加上現在是一個信息充裕的時代，一味講求嚴格，恐怕會適得其反。
對於普通人的教育，尤其是職場中上級對下級的指導工作，除了有嚴格的一面，還要注重同理心。
同理心不等於同情心，同理心的產生最初就是為了區別於同情。
同情，是一種主觀上對他人的感情，但同情還不是「感同身受」。
舉個感冒的例子，發高燒時你可能渾身酸痛，甚至痛的睡不著覺。下一次你看到別人發高燒，你就更可能融入到別人的情境中，你不僅看到他發高燒，還能想像到他的疼痛，這就是感同身受，這時你所產生的情感就不僅僅是同情，而會產生同理心。
是不是每個人都會產生同理心？
要回到這個問題很難，因為有些學者至今還堅信，產生同理心是某些人才具備的一種能力，並不是人人都有的，是一種人類的特質。
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但今天的重點是，你想要指導他人，不管你是否具備同理心特質，你都要有一種同理心的意識。
產生同理心的意識，不太容易，但同理心確實至關重要，會給溝通帶來完全不同的效果。
作為指導者，有同理心的意識，你就會試著讓自己融入被指導者的情境，從對方的視角去看待問題，看待世界，才有可能切實感受到下屬的困境，以及可能的突破方向。而指導工作也因此更加精準，更加到位。
那麼，具體怎樣應用同理心意識指導下屬呢？
第一步，要有足夠的耐心，要耐心花時間傾聽下屬在說什麼。
很多領導者內心是想要培養下屬的，但行動上表現出來卻是不願意花時間培養人，或者不會培養人，比如不會傾聽。
要成為有一個好的領導者，要培養人，本質上是要從「以自我為中心」的情境裡走出來，否則無法建立同理心。
學會傾聽，是走出自我的第一步。而學會傾聽的第一步，就是耐心聽下屬把話說完。
下次做一件事時，可以試著讓下屬表達，不插話，不打斷，看看自己可以堅持多長時間，下屬可以堅持多長時間。
在這個過程中，你可以試著判斷一下，這是不是一個邏輯混亂、只知道把原因向別人身上推的人；或者，這是不是一個只需要發泄一下，發泄完了回去繼續努力的人；或者他發泄之後，還是需要你的指導。
第二步，在聽下屬發泄的過程中，你要試著把對方看透。
什麼叫把對方看透，就是把自己看成一個大人，把對方看成一個孩子。
一位前輩說：「當一個人來找你談話的時候，他一定是有事要求助於你，一定有自己的目的。你要讓他先說，說的過程中，你要做的事情就是猜出他講一大堆話的真正目的，而不要被他的話的表象所左右。你是不是一個聰明人，其實就看你多久能猜到他的真正目的，如果猜到了就在那裡等著他，總會圖窮匕見的。」
這些話其實需要一些閱歷才能懂得，大概意思如下：
當你指導下屬，聽下屬講話時，你要能夠聽出來，他究竟是要a抱怨；b無可奈何；c求助；d尋求根本性的解決方案。
每一種情況下，對應的指導方式都是不同的，有的時候只要給予鼓勵和信任就夠了，而另外一些時候可能真的需要施以援手。
第三步，用同理心的意識，快速切入下屬的情境。
在他敘述後，你要學會幫他釐清問題，分析問題，找出可能的努力方向。
這個時候要格外注意思考一個問題，即「他為什麼……」，比如他為什麼這樣說？他為什麼這樣看問題？他為什麼准備採用這樣的辦法？
學會問「他為什麼……」有助於你從根本上了解一個人，有助於你產生出針對不同下屬的、差異化的「同理心」意識，從而融入每一個下屬的情境。切忌簡單地用自己的經驗，以不變的套路對付所有人的問題。
第四步，告誡自己，你指導的是下屬，他的經驗和能力至少在目前肯定是不如你的，所以千萬不要用高出他能力太多的標准要求他，或者讓他用自己無法把控的方法做事情。
最好反問一下自己，假如你在他的處境下，你出的那些主意是不是可實現的？比如你工作的速度是下屬的三四倍，但你要求他和你做得一樣快，這是合理的要求嗎？甚至有些領導會建議下屬用他自己都無法完成的進度來工作，這是不合理的。
作筆記是好習慣，給你新想法