任何一個組織，都是為了完成特定目標而成立的。
在達成目標的過程中，組織必須完成很多任務。這些任務靠一個人是完成不了的，需要把他們分解到不同的崗位里，裝在不同的人頭上。
因此，要了解組織的邏輯，必須要先了解崗位。
可以先把崗位想像成杯子，工作任務想像成水。
如果組織所有的任務是五升水，每個杯子最多可以裝一升水，應該裝在幾個杯子裡呢？
正常的想法是應該放在5個杯子中剛好把水裝滿，但這樣的崗位設定，會使得每個杯子的水太多，也就是每一個崗位的任務過於飽滿，很容易出問題。
那到底該如何裝水呢？一般的原則是每個杯子裝到7成左右即可，所以應該找7個杯子，至少也要找6個杯子，這樣比較從容，水也不容易灑出來。
這也就是設置崗位的基本原則：先理清工作任務，然後把這些任務裝在不同崗位里，每個崗位負荷適度。
理解了基本原則後，還需要考慮更多的復雜情況。
第一個問題是，杯子的容量是不一樣的。
有的人像是大杯子，容量大，能力強；而有些人能力比較弱，容量小。如果能力較弱，預期設置好的崗位就不一定能裝下計劃中的任務，甚至會導致工作目標無法實現，這就需要找到合適的人。
除了找到合適的人，設置非常清晰的崗位職責的同時，組織內部有時還要根據現有的人員情況，及時調整在每一個大小不一的杯子裡裝上最適當的任務，進行工作流程的適當調整。
如果這一步做得不好，就會讓大杯子裝更多的水，也就是所謂的能者多勞；而容量小的杯子，可能本身能裝7成，但實際只裝了3成，對於組織的貢獻更小。
這就會造成苦樂不均，累的累死，閒的閒死；而如果在報酬體系上不能做到多勞多得，很多組織就會劣幣驅逐良幣，最後有能力的人要麼不願意多幹活，要麼離開。
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第二個需要討論的問題是，一些崗位是處於多種工作鏈條的連接點的，而且也不確定要裝多少任務。
例如，在某些跨部門，與其他業務線關聯性較強的崗位上，裝的不僅僅是水，還有飲料，各種工作任務混雜在一起交給一個人。所以這個崗位要求多種技能，並且需要和多個部門成員發生聯系，需要協作和支持。
這種崗位就是所謂的「節點型崗位」，對於一個組織非常重要。
任何組織，本質上都是晶體結構，組織能不能撐起來，關鍵是節點能不能撐起來，形成一個有效的框架。
組織中的節點主要有兩類：第一是各級領導者；第二，就是這些跨部門工作，負責連結不同工作鏈條、包含不同工作性質工作任務的骨幹。
如果節點型骨幹推脫工作的動機強一些，推脫能力大一些，相關聯的人員杯子的液體就多一點，組織的協同效率就比較低。
反之，如果節點型骨幹推脫工作的動機弱，工作能力也比較弱，他的杯子根本裝不下別人甩給他的液體，表現為他的工作不堪重負，這就會導致一個節點上的工作人員效率低，影響組織一大片的問題。
第三個值得討論的問題，是任務波動性較大的情況。
在一個組織中，其實有很多崗位是這樣的性質。這就像一條公路，有時車多，有時車少，核心問題是這條路要設計成幾個車道。
如果要保證公路總是通暢的，就要按照車多的情況進行設計，但隨之而來的問題，是車少的時候道路會有很多空閒，這是資源的浪費。
最理想的情況是設計彈性的道路，正常的情況四車道，車多時八車道，車少時兩車道。
這在道路設計上是不可能的，但在崗位設計上卻是有可能的。設計工作崗位時可按照一般的工作任務水平安排，忙碌時要滿負荷工作甚至增加工作時間；而工作不飽滿時可以增加休息，實現動態平衡。
現在很多組織的問題，從崗位層面來說就是各種不平衡。
第一，任務不飽滿；
第二，不同的人，苦樂不均；
第三，有人常年加班，滿負荷工作。
組織的細胞就是每一個工作崗位。
一個組織的地基打得是否牢固，就是看崗位和工作任務之間是否形成了一種動態平衡關系，是否有助於保證組織的綜合效率。
專業人士做人力資源工作，有助於深度地切入公司的運營計劃，及時進行組織微調，有效地和業務管理實現協同。
最後說一個問題，什麼是好工作？
很多人認為錢多活少離家近的工作就是好工作。
比如一份工作，每天朝九晚五，但只需要干一個小時的工作，且報酬固定，短期來看肯定是好工作，因為固定報酬的情況下，努力成本越低，淨收益越大。
但隨著改革的不斷深入，組織一定會不斷調整其組織結構，崗位會精編，這種清閒的工作會越來越少。
人一輩子貌似很長，但真正能學本事的時間其實很有限。
其實對於年輕人來說，好工作不是那些清閒的工作，而是那些能學東西，崗位上裝滿了任務的工作。
年輕人苦上十年，只要練出了一身本事，後邊可能是享不盡的收獲。
結尾回顧一下主題，組織的底層邏輯，是把工作任務裝在不同的崗位上，裝的合理，這是任何組織建設的基礎。
作筆記是好習慣，給你新想法